Trop de projets en parallèle, rien n'avance : comment en sortir
Vous avez 50, 80, peut-être 100 projets "en cours". Tout est priorité 1. Rien ne sort. Voici comment débloquer la situation.
Le syndrome du portefeuille saturé
Vous connaissez la situation. Votre DSI vous annonce 67 projets en cours. Votre DAF en compte 42. Le DRH dit 15. Personne n'a le même chiffre. Et surtout : personne ne peut vous dire combien vont réellement sortir ce trimestre. Cette confusion n'est pas un accident — c'est le symptôme d'un portefeuille qui a dépassé sa capacité d'absorption.
La réalité, c'est que la plupart de ces projets n'avancent pas vraiment. Ils sont dans un état de suspension permanent. Officiellement "en cours". Pratiquement : en attente. En attente d'une ressource, d'une décision, d'une autre livraison, d'un arbitrage qui ne vient jamais. Chaque projet grignote un peu de capacité — assez pour exister, pas assez pour avancer.
Dans les ETI de 1000 à 10000 personnes, ce phénomène est quasi-universel. Les organisations ont grandi, les demandes se sont multipliées, mais les mécanismes de gouvernance n'ont pas suivi. Le résultat : un embouteillage permanent où tout le monde est occupé, mais où rien ne sort.
Les chiffres du terrain sont éloquents :
Ce n'est pas un problème de compétences. Ce n'est pas un problème d'outils. C'est un problème de surcharge systémique.
Les signes que vous reconnaissez
Si vous vous reconnaissez dans 3 ou plus de ces situations, vous êtes en surcharge de portefeuille.
Tout est priorité 1
Quand vous demandez ce qui est prioritaire, on vous répond "tout". Ou pire : on vous donne une liste de 25 "top priorités".
Les équipes sont épuisées
Vos meilleurs éléments jonglent entre 4-5 projets. Ils passent leurs journées en réunions de point et n'ont plus le temps de produire.
Les délais explosent systématiquement
Ce qui devait prendre 6 mois en prend 18. Et quand ça sort enfin, c'est en version dégradée.
Les arbitrages ne sont jamais tenus
Vous avez décidé de "prioriser" 10 projets. Deux semaines plus tard, 5 autres "urgences" sont venues s'ajouter.
Personne ne peut vous donner une date fiable
"Ca dépend", "On fait au mieux", "Il faudrait qu'on ait plus de ressources". Jamais une date ferme, jamais un engagement tenu.
Les métiers sont frustrés
Ils ont l'impression que l'IT ne livre rien. L'IT a l'impression que les métiers demandent trop. Tout le monde a raison.
Ces symptômes ne sont pas isolés. Ils forment un syndrome cohérent : le portefeuille saturé.
Pourquoi on en arrive là
La surcharge de portefeuille n'arrive pas par accident. Elle résulte de mécanismes organisationnels prévisibles.
L'incapacité à dire non
Chaque demande métier est légitime. Chaque projet a un sponsor. Dire non, c'est créer un conflit. Donc on dit oui à tout — et on laisse le système absorber la surcharge.
L'accumulation silencieuse
Les projets entrent un par un. Chaque ajout semble gérable. Mais personne ne retire rien. Les projets s'accumulent comme les objets dans un grenier. On ne s'en aperçoit que quand on ne peut plus ouvrir la porte.
Les projets zombies
Des projets démarrés il y a 2 ans, jamais officiellement arrêtés. Ils consomment encore de la capacité — ne serait-ce que pour les points de suivi. Mais personne n'ose les enterrer officiellement.
La confusion entre prioriser et arbitrer
On établit des priorités 1, 2, 3. Mais tous les projets restent "en cours". Prioriser sans retirer, c'est juste réorganiser le chaos.
L'absence de limite explicite
Il n'y a pas de règle qui dit : "On ne peut pas avoir plus de X projets actifs". Donc le système se remplit jusqu'à saturation.
Le paradoxe : plus vous avez de projets en cours, moins vous en livrez. C'est contre-intuitif, mais c'est mathématique.
L'effet domino : comment la surcharge crée plus de surcharge
La surcharge de portefeuille n'est pas stable. Elle s'auto-amplifie selon un mécanisme bien documenté. Comprendre cette dynamique est essentiel pour savoir où intervenir.
Chaque projet qui n'aboutit pas génère de la frustration, des contournements, et finalement de nouveaux projets pour compenser. C'est un système qui se nourrit de lui-même — et qui ne peut pas se résorber spontanément.
Ce cercle vicieux explique pourquoi "attendre que ça passe" ne fonctionne jamais. La surcharge s'auto-entretient jusqu'à ce qu'une intervention délibérée la casse.
Le coût caché du multitâche
Quand vos équipes travaillent sur 4-5 projets en parallèle, vous ne divisez pas leur temps par 4-5. Vous le divisez par 6-8. Voici pourquoi.
Le temps de context switching
C'est le temps nécessaire pour "remonter" mentalement dans un projet après une interruption. Selon l'American Psychological Association, chaque changement de contexte coûte ce temps — incompressible.
Les files d'attente invisibles
du temps de cycle d'un projet est passé "en attente". En attente que quelqu'un soit disponible, que l'information arrive, que la dépendance soit livrée. Avec 45 projets, tout le monde attend tout le monde.
Les erreurs et le rework
de travail supplémentaire. Quand on est dispersé, on fait des erreurs. Specs mal comprises, tests insuffisants, bugs en production. Le coût de correction s'ajoute au coût initial.
La coordination qui explose
de temps de management. 45 projets = 45 points de suivi, 45 risques à gérer, 45 dépendances à coordonner. Les chefs de projet passent leur temps en réunions au lieu de débloquer.
Le calcul réel
5 personnes sur 10 projets = 0,5 personne par projet = rien n'avance
5 personnes sur 3 projets = 1,6 personne par projet = ça avance vraiment
Réduire de moitié le nombre de projets ne divise pas par deux la vitesse de livraison. Elle la multiplie par deux ou trois. Moins de projets = plus de résultats.
Pourquoi "prioriser" ne suffit pas
C'est la réponse réflexe à la surcharge : "Il faut mieux prioriser". On fait un exercice de priorisation. On classe les projets en P1, P2, P3. Et rien ne change.
Prioriser
- Classer les projets par importance
- Tous les projets restent "en cours"
- Les P2 et P3 continuent de consommer de la capacité
- Les équipes sont toujours dispersées
- Les délais restent explosés
Arbitrer
- Décider ce qui est IN et ce qui est OUT
- Les projets OUT sont mis en pause ou arrêtés
- La capacité est concentrée sur les projets IN
- Les équipes peuvent se focaliser
- Les projets IN avancent vraiment
Exemple concret
Une ETI de 800 personnes avait établi une liste de 12 "priorités stratégiques". Problème : les 67 autres projets continuaient en parallèle. Résultat : les 12 priorités avançaient aussi lentement que les autres. Quand ils ont vraiment arbitré — 12 projets actifs, 55 en backlog — les 12 priorités ont été livrées en 4 mois au lieu de 14.
La différence entre prioriser et arbitrer : prioriser dit "ceci est plus important". Arbitrer dit "ceci se fait maintenant, cela attend".
La règle qui change tout : limiter le WIP
Le WIP (Work In Progress) est le nombre de projets réellement en cours à un instant T. Cette notion vient du Lean Manufacturing et de Kanban, où elle a prouvé son efficacité depuis des décennies. La règle est simple : fixez une limite et tenez-la.
Quand un projet entre, un projet sort. C'est non négociable. Cette règle semble brutale, mais c'est elle qui protège le système de la saturation.
Pourquoi limiter le WIP fonctionne-t-il si bien ? Parce que la capacité d'une organisation est finie. Quand vous acceptez 45 projets avec une capacité réelle de 15, vous ne faites pas 45 projets lentement — vous en faites 0 correctement. La limite de WIP force à aligner les engagements sur la réalité.
Quelques repères de limite WIP
La loi de Little explique pourquoi
Si vous livrez 5 projets par trimestre et en avez 45 en cours, le temps moyen de livraison est de 9 trimestres (27 mois). Ramenez à 15 projets : le temps moyen passe à 3 trimestres (9 mois). Même débit, trois fois plus rapide.
La limite de WIP est le levier le plus puissant pour accélérer la livraison. Et c'est aussi le plus difficile à tenir politiquement.
L'approche Quarter Plan : reprendre le contrôle
Le Quarter Plan est un mécanisme de gouvernance qui rend la limite de WIP opérationnelle et tenable.
Engagement trimestriel
Chaque trimestre, vous vous engagez sur une liste fermée de projets. Pas 50, pas 30. Ce que vous pouvez réellement livrer. 10, 12, 15 selon votre capacité.
Capacité réelle
L'engagement est basé sur la capacité réelle disponible — pas sur les souhaits. On compte les personnes, les jours, les compétences. Et on n'engage que ce qui tient dans l'enveloppe.
Arbitrages assumés
Le reste va dans un backlog priorisé. Les sponsors savent que leur projet est dans la file. Ils savent où il se situe. Ils savent quand il pourra démarrer.
Protection du focus
Une fois le Quarter Plan validé, les nouvelles demandes vont au backlog. Pas d'ajout mid-quarter sans retrait équivalent. Les équipes peuvent enfin se concentrer.
Le résultat : à tout moment, vous pouvez répondre à "Qu'est-ce qu'on livre ce trimestre ?" La réponse est le Quarter Plan. Une page, pas un rapport de 50 slides.
Comment réduire votre portefeuille : plan d'action
Voici une feuille de route réaliste pour passer de 50+ projets à un portefeuille maîtrisé.
Cartographie brutale
- Listez TOUS les projets qui consomment de la capacité — pas seulement les officiels
- Pour chaque projet : ressources affectées, dernière activité réelle, sponsor
- Vous allez découvrir 30-50% de charge invisible
Triage sans pitié
- Identifiez les projets zombies (pas d'activité depuis 3+ mois)
- Identifiez les projets orphelins (sponsor parti, besoin disparu)
- Proposez une liste de mise en pause ou arrêt au comité
Décision d'arbitrage
- Comité de direction : valider les arrêts/pauses
- Officialiser les décisions — pas de "on verra plus tard"
- Communiquer clairement aux équipes
Premier Quarter Plan
- Fixer la limite de WIP (commencez conservateur : 50% du total actuel)
- Sélectionner les projets du trimestre
- Créer le backlog priorisé avec le reste
Installation du rythme
- Mesurer le taux de réalisation du Q1
- Affiner la limite de WIP selon les résultats
- Installer les rituels : revue mensuelle, arbitrage trimestriel
Les objections que vous allez entendre
Quand vous proposerez de limiter le WIP, vous rencontrerez des résistances. Voici les plus courantes et comment y répondre.
Moins de projets = plus de résultats
Ce que les organisations constatent après 2-3 trimestres de Quarter Plan :
- Les équipes retrouvent du focus et de l'énergie
- Les métiers ont des dates fiables
- Les arbitrages deviennent des discussions de 2h au lieu de semaines de négociation
- Le DSI peut enfin répondre à "Qu'est-ce qu'on livre ce trimestre ?"
Le paradoxe se résout : en faisant moins, vous livrez plus. Ce n'est pas de la magie — c'est de la physique des flux.
Pour aller plus loin
Réduire le WIP : le guide complet
Les mécanismes détaillés de la limite de WIP et comment la mettre en place.
Gouvernance de portefeuille
Comment structurer la gouvernance pour que les décisions se prennent et se tiennent.
Arbitrage par la capacité
Comment passer de la priorisation politique à l'arbitrage factuel.
La méthode Quarter Plan
Vue d'ensemble de l'approche en 4 étapes pour reprendre le contrôle.
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