Scénarios capacitaires : rendre le "NON" évident
Comment construire des scénarios d'arbitrage qui permettent de décider. "Si on ajoute X, qu'est-ce qui bouge ?"
Pourquoi les scénarios changent tout
L'arbitrage de portefeuille est souvent une négociation politique. Chaque sponsor défend son projet. Le DSI essaie de faire rentrer trop de choses. Le DG arbitre "au feeling" sans voir les conséquences.
Les scénarios capacitaires transforment cette négociation en décision factuelle.
Sans scénarios
"On voudrait faire ces 15 projets. Comment on arbitre ?"
→ Débat interminable sur "ce qui est important"
Avec scénarios
"Voici 3 options possibles avec notre capacité. Laquelle choisissez-vous ?"
→ Décision en 2 heures sur des bases factuelles
Un scénario n'est pas une liste de projets. C'est une combinaison possible de projets qui tient dans la capacité disponible — avec ce qu'on fait ET ce qu'on ne fait pas.
Anatomie d'un bon scénario
Un scénario utile pour l'arbitrage contient 5 éléments :
Les projets "IN"
La liste des projets inclus dans ce scénario, avec leur charge estimée. C'est ce qu'on s'engage à livrer.
Les projets "OUT"
La liste des projets NON inclus — différés, refusés, ou mis en attente. C'est ce qu'on assume de ne pas faire.
La charge totale vs capacité
Le total de charge des projets "IN" comparé à la capacité disponible. Avec une marge de sécurité (15-20%).
Les risques associés
Quels risques prend-on avec ce scénario ? Dépendances critiques, compétences rares, deadlines tendues.
Les conséquences du "OUT"
Qu'est-ce qu'on perd en ne faisant pas les projets exclus ? Impact business, risque réglementaire, frustration sponsor.
Les 3 scénarios types
Dans la plupart des situations, 3 types de scénarios suffisent à couvrir l'espace des décisions.
Conservative Commit
"On s'engage sur ce qu'on est sûr de livrer."
Caractéristiques
- Charge à 70-80% de la capacité nette
- Projets à faible risque privilégiés
- Marge confortable pour les imprévus
- Engagement tenable avec confiance élevée
Quand l'utiliser
Après une période de sur-engagement, quand la crédibilité IT est à reconstruire, ou quand les estimations sont incertaines.
Ambitious
"On pousse la capacité au maximum — avec les risques associés."
Caractéristiques
- Charge à 90-100% de la capacité nette
- Plus de projets inclus
- Risques identifiés et assumés
- Sponsors prévenus des conditions de succès
Quand l'utiliser
Quand la pression business est forte, que les équipes sont stables, et que les estimations sont fiables.
Risk-Based
"On sécurise d'abord ce qui nous menace."
Caractéristiques
- Projets réglementaires/sécurité d'abord
- Deadlines non-négociables respectées
- Risques business couverts en priorité
- Projets "nice to have" différés
Quand l'utiliser
Quand il y a des contraintes réglementaires, des audits à venir, ou des risques majeurs à traiter.
Exemple concret de 3 scénarios
Contexte
Capacité disponible Q1 : 400 jours/homme
Demandes totales : 720 jours/homme (12 projets)
Contrainte : Conformité RGPD obligatoire (deadline 1er mars)
Scénario A : Conservative
- Conformité RGPD — 80j
- Refonte site web — 120j
- Migration serveurs — 60j
- Quick wins RH — 60j
Scénario B : Ambitious
- Conformité RGPD — 80j
- Refonte site web — 120j
- CRM v1 (scope réduit) — 120j
- Quick wins RH — 60j
Scénario C : Risk-Based
- Conformité RGPD — 80j
- Migration serveurs — 60j (fin de support)
- Sécurité SI — 80j (audit en avril)
- Refonte site web — 120j
Le comité choisit le scénario B, en acceptant le risque sur le CRM et en s'engageant à recruter rapidement. La migration serveurs est explicitement différée à Q2.
Comment construire vos scénarios
Listez toutes les demandes avec leur charge
Tous les projets candidats, avec une estimation de charge (même approximative). Utilisez des T-shirts si vous n'avez pas mieux : S=20j, M=50j, L=100j, XL=200j.
Identifiez les incontournables
Quels projets DOIVENT être faits ce trimestre ? Contraintes réglementaires, deadlines clients, engagements fermes. Ils sont dans tous les scénarios.
Calculez la capacité résiduelle
Capacité totale - incontournables = ce qui reste pour les projets "au choix". C'est sur cette enveloppe que portent les scénarios.
Construisez 2-3 combinaisons
Avec l'enveloppe résiduelle, quelles combinaisons de projets sont possibles ? Chaque combinaison = un scénario.
Documentez les trade-offs
Pour chaque scénario : quels risques ? Quelles conséquences des projets exclus ? C'est ce qui permettra au comité de décider.
Les erreurs à éviter
Le scénario "tout"
Un scénario qui inclut tous les projets n'est pas un scénario — c'est un wishlist. Si ça tient dans la capacité, vous n'avez pas besoin de scénarios.
Le scénario impossible
Proposer un scénario "minimum" qui ne satisfait personne juste pour faire passer le scénario "maximum" est contre-productif. Les scénarios doivent être des options viables.
Trop de scénarios
5 ou 6 scénarios paralysent la décision. 2-3 scénarios bien construits suffisent dans 90% des cas.
Scénarios sans "OUT"
Un scénario qui ne dit pas ce qu'on ne fait pas n'est pas un scénario. Le "OUT" est aussi important que le "IN".
La question magique
"Si on ajoute ce projet au Quarter Plan, qu'est-ce qui bouge ?"
C'est LA question que les scénarios permettent de traiter. Quand un sponsor arrive avec une nouvelle demande "urgente" en cours de trimestre, vous avez la réponse :
Sponsor : "Il faut absolument faire le projet X ce trimestre."
DSI : "OK. Projet X = 80 jours. On a 20 jours de marge. Pour ajouter X, il faut sortir Y ou Z du Quarter Plan. Lequel choisissez-vous ?"
La décision revient au sponsor. Vous ne dites pas non — vous rendez les conséquences visibles.
Template de scénario
Scénario [A/B/C] : [Nom descriptif]
Projets IN
[Liste des projets avec charge]
Total : XXX jours sur XXX disponibles
Projets OUT
[Liste des projets exclus avec raison]
Risques
[Principaux risques de ce scénario]
Conséquences du OUT
[Impact de ne pas faire les projets exclus]
Recommandation
[Dans quel contexte ce scénario est-il le meilleur choix ?]
Ressources complémentaires
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