Trop de projets : la solution n'est pas de "mieux prioriser"
La solution est de limiter ce qui est en cours. Voici comment.
Le problème que tout le monde connaît
Vous avez 45 projets "en cours". Vos équipes sont sur 3-4 projets chacune en parallèle. Tous les projets avancent... un peu. Rien ne se termine vraiment. Les délais explosent. Et la réponse habituelle est : "il faut mieux prioriser".
Non. La réponse n'est pas de mieux prioriser. La réponse est de faire moins de choses en même temps.
C'est contre-intuitif. On pense que faire plus de projets en parallèle = livrer plus. C'est faux. Au-delà d'un certain seuil, faire plus de projets en parallèle = livrer moins.
Pourquoi le WIP élevé tue la productivité
Le coût du context switching
Chaque fois qu'un développeur passe d'un projet à l'autre, il perd 15-30 minutes de "montée en puissance". Sur une journée avec 4 contextes différents, c'est 1 à 2 heures de perdu.
Les files d'attente
Quand tout le monde est sur trop de projets, personne n'est disponible immédiatement. Un projet attend que l'architecte finisse autre chose. Puis attend que le testeur soit libre. Les temps d'attente s'accumulent.
La dette de coordination
45 projets = 45 points de statut. 45 risques à suivre. 45 dépendances à gérer. Le temps passé à coordonner explose. Les chefs de projet passent leur temps en réunions au lieu de débloquer les équipes.
L'érosion de la qualité
Quand on est dispersé, on fait des erreurs. Les specs sont mal comprises, les tests sont bâclés, les bugs passent en production. Le rework s'accumule et allonge encore les délais.
La loi de Little : pourquoi finir moins lentement = finir plus
Lead Time = WIP / Throughput
Le temps moyen pour finir un projet (Lead Time) est égal au nombre de projets en cours (WIP) divisé par la vitesse de livraison (Throughput).
Exemple concret
Situation A : 45 projets en cours
Throughput : 5 projets/trimestre
Lead Time : 45/5 = 9 trimestres (27 mois en moyenne)
Situation B : 15 projets en cours
Throughput : 5 projets/trimestre (inchangé)
Lead Time : 15/5 = 3 trimestres (9 mois en moyenne)
Même débit de livraison, mais les projets sont livrés 3× plus vite. Et en pratique, le throughput augmente aussi (moins de context switching, moins d'attente).
"Mais on ne peut pas dire non aux sponsors"
C'est l'objection n°1. Et elle repose sur un malentendu.
Ce que vous entendez
"On doit réduire le WIP donc on va refuser des projets"
= "On va frustrer les métiers"
Ce que ça signifie vraiment
"On va engager moins de projets simultanément pour livrer plus vite"
= "Les métiers seront livrés plus rapidement"
La conversation avec le sponsor n'est pas "non". C'est : "Votre projet est important. Pour le livrer dans les temps, il faut qu'il démarre quand on peut vraiment s'y consacrer — pas quand il sera noyé dans 40 autres projets."
Option A (WIP élevé)
Projet accepté immédiatement
Livraison dans 18-24 mois (si tout va bien)
Risque de dérive élevé
Option B (WIP limité)
Projet démarre dans 2 mois
Livraison dans 8-10 mois (total : 10-12 mois)
Engagement tenu
La plupart des sponsors préfèrent l'option B. Ce qu'ils veulent, c'est un projet livré — pas un projet "démarré".
Comment réduire le WIP (concrètement)
Comptez ce qui est vraiment "en cours"
Pas les projets "actifs dans l'outil". Les projets qui consomment de la capacité cette semaine. Souvent, le nombre réel est 30-50% plus élevé que ce que vous pensez.
Identifiez les projets "zombies"
Ces projets qui ne sont pas officiellement arrêtés mais n'avancent plus vraiment. Mettez-les explicitement "en pause" ou fermez-les.
Fixez une limite de WIP
Basée sur votre capacité réelle. Règle simple : pas plus de 2-3 projets actifs par équipe. Pas plus de 15-20 projets au total pour une DSI de 50-70 personnes.
Appliquez la règle "un sort, un entre"
Un nouveau projet ne peut démarrer que si un autre est terminé (ou explicitement arrêté). C'est la règle la plus puissante — et la plus difficile à tenir.
Créez un backlog priorisé
Les projets qui attendent de démarrer sont dans un backlog. Quand un slot se libère, le premier du backlog démarre. Pas de négociation : c'est le processus.
Le rôle du Quarter Plan
Le Quarter Plan est le mécanisme qui rend la limite de WIP opérationnelle.
Limite trimestrielle
Le Quarter Plan dit : "Ce trimestre, on s'engage sur ces 12 projets. Pas 15, pas 20. 12." La limite est explicite et validée par le comité.
Protection du focus
Une fois le Quarter Plan validé, les nouvelles demandes vont au backlog. Pas d'ajout mid-quarter sans retrait équivalent.
Mesure du flux
En fin de trimestre, on mesure : combien sont entrés, combien sont sortis. On voit si le WIP dérive ou reste stable.
Ce que ça donne après 2-3 trimestres
Avant
45 projets "en cours"
Après
15 projets actifs + backlog priorisé
Avant
Lead time moyen : 18 mois
Après
Lead time moyen : 6 mois
Avant
Taux de livraison : 4 projets/trimestre
Après
Taux de livraison : 6 projets/trimestre
Avant
Satisfaction sponsors : 35%
Après
Satisfaction sponsors : 75%
Ces chiffres sont des ordres de grandeur basés sur les accompagnements Quarter Plan. Vos résultats dépendent de votre contexte — mais la tendance est systématique.
Les objections fréquentes
"Mais si un projet urgent arrive ?"
Il entre dans le Quarter Plan — et un autre sort. C'est ça, l'arbitrage. Si tout est urgent, rien n'est urgent. La vraie urgence accepte le trade-off.
"On va perdre des opportunités business"
Vous perdez plus d'opportunités en ne livrant rien qu'en différant certains projets. Un projet livré dans 6 mois capte plus de valeur qu'un projet promis pour "bientôt" depuis 2 ans.
"Les sponsors ne vont pas accepter d'attendre"
Ils attendent déjà — mais sans le savoir. En moyenne, les projets prennent 2-3× plus que prévu. Au moins avec un backlog, l'attente est explicite et prévisible.
"On a déjà essayé de prioriser, ça n'a pas marché"
Prioriser n'est pas limiter. Vous pouvez avoir une liste parfaitement priorisée de 50 projets — et toujours être en surcharge. La limite de WIP est un mécanisme différent.
Par où commencer demain
Listez tous vos projets "en cours" — tous, pas seulement les officiels
Identifiez les 5 projets zombies les plus évidents
Proposez au prochain comité de les mettre officiellement en pause
C'est un début. Le reste viendra avec le Quarter Plan.
Ressources complémentaires
Gestion de la demande
Comment canaliser les demandes avant qu'elles ne saturent la capacité.
Arbitrage par la capacité
Comment les limites de WIP s'intègrent dans l'arbitrage.
Rythme trimestriel
Le cycle qui permet de tenir les limites de WIP.
La méthode Quarter Plan
Vue d'ensemble de l'approche en 4 étapes.
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