70% des projets stratégiques échouent — et ce n'est pas une fatalité
Comprendre les vraies causes d'échec pour enfin rejoindre les 30% qui réussissent.
Le chiffre qui fait mal
70% des projets de transformation stratégique échouent. Ce n'est pas une estimation pessimiste. C'est un constat documenté depuis 30 ans par les études du Standish Group, McKinsey, et Gartner.
Seuls 31% des projets IT sont considérés comme réussis (livrés dans les temps, le budget, avec les fonctionnalités prévues)
45% des grands projets IT dépassent leur budget, 7% dépassent les délais, et 56% livrent moins de valeur que prévu
75% des projets ERP échouent à atteindre leurs objectifs business dans les délais initiaux
Le plus troublant ? Ces chiffres n'ont presque pas bougé en 30 ans. Malgré les nouvelles méthodologies, les nouveaux outils, les certifications PMP et les coachs agiles — le taux d'échec reste stable.
Ce qu'on appelle vraiment 'échec'
Avant d'aller plus loin, clarifions ce qu'on entend par 'échec'. Un projet stratégique peut échouer de plusieurs façons :
Echec de délai
Le projet livre avec 6 mois, 1 an, parfois 2 ans de retard. Pendant ce temps, le marché a bougé, les concurrents ont avancé.
Echec de budget
Le projet coûte 50%, 100%, parfois 300% de plus que prévu. L'argent manque pour d'autres initiatives critiques.
Echec de périmètre
Le projet livre, mais avec la moitié des fonctionnalités prévues. Les utilisateurs finaux n'ont pas ce dont ils avaient besoin.
Echec de valeur
Le projet livre dans les temps et le budget, mais ne produit pas les bénéfices attendus. C'est le pire : on a bien exécuté le mauvais projet.
Dans les ETI, l'échec prend souvent une forme silencieuse : le projet n'est jamais officiellement 'arrêté' — il se dilue, perd ses ressources, devient un projet zombie que personne n'ose enterrer.
Les coupables habituels — ce qu'on blâme à tort
Quand un projet échoue, on cherche des coupables. Les suspects habituels :
'Ils n'étaient pas assez compétents'. En réalité, les équipes font ce qu'elles peuvent avec les contraintes qu'on leur impose. Une équipe compétente surchargée de 3 projets en parallèle échouera tout autant.
'On aurait dû être agile' ou 'On aurait dû être plus rigoureux'. La méthode compte, mais elle ne résout pas les problèmes de surcharge et d'arbitrage défaillant.
'Avec un meilleur PPM, ça aurait marché'. Un outil ne prend pas de décisions. Il ne peut que rendre visible ce que la gouvernance refuse de voir.
'Il n'était pas assez impliqué'. Souvent vrai, mais c'est un symptôme, pas une cause. Un sponsor a 15 projets à suivre — il ne peut pas s'impliquer dans tous.
Blâmer ces éléments permet d'éviter la vraie question : pourquoi avons-nous lancé ce projet dans ces conditions ?
La vraie cause : un problème systémique
Les projets n'échouent pas parce que les équipes sont incompétentes. Ils échouent parce que le système dans lequel ils opèrent les condamne à l'échec.
Trop de projets pour la capacité disponible
L'organisation lance 50 projets alors qu'elle a la capacité d'en faire 20 correctement. Mathématiquement, 30 projets vont souffrir — retards, qualité dégradée, abandons.
Pas d'arbitrage réel
Tous les projets sont 'priorité 1'. Personne ne décide ce qu'on ne fait pas. Les équipes arbitrent par défaut — en laissant glisser les moins visibles.
Engagement irréaliste dès le départ
Le projet promet 18 mois parce que c'est ce que la direction veut entendre. Pas parce que c'est réaliste. L'échec est programmé au moment de l'engagement.
Visibilité tardive des problèmes
Les signaux d'alerte existent dès les premiers mois. Mais ils ne remontent pas — ou remontent trop tard, quand il n'y a plus que des mauvaises options.
La cause racine, c'est un déficit de gouvernance de portefeuille. Pas de gouvernance de projet — de gouvernance de portefeuille. La décision de lancer ce projet, dans ces conditions, avec ces ressources.
L'effet iceberg : 96% des problèmes invisibles
Une étude du PMI révèle que les dirigeants n'ont visibilité que sur 4% des problèmes de leurs projets. Les 96% restants sont cachés, minimisés, ou présentés sous un jour favorable.
Rapports green/orange/red, réunions de comité, présentations PowerPoint optimistes
Tensions dans les équipes, retards masqués par du 'périmètre ajusté', arbitrages quotidiens non documentés
Surcharge chronique, changements de priorités hebdomadaires, dette technique accumulée, burn-out silencieux
Exemple réel
Une ETI de services nous consulte pour un projet ERP 'en dérapage contrôlé'. Après audit : le projet avait 14 mois de retard réel (pas 3 mois comme annoncé), 2 personnes clés avaient démissionné, et 40% du périmètre avait été silencieusement abandonné. Le DG l'a découvert à notre présentation.
L'effet iceberg n'est pas de la mauvaise foi. C'est un mécanisme de survie. Personne ne veut être porteur de mauvaises nouvelles dans une organisation qui ne sait pas les traiter.
Ce que font les 30% qui réussissent
Les organisations qui réussissent leurs projets stratégiques ne sont pas plus intelligentes. Elles ont mis en place des mécanismes différents.
Elles disent non
Elles refusent activement des projets. Pas parce qu'ils sont mauvais — parce qu'elles n'ont pas la capacité de les faire bien. Un 'non' aujourd'hui vaut mieux qu'un échec dans 18 mois.
Elles engagent sur des cycles courts
Pas de plan à 18 mois. Des engagements trimestriels, révisables, ajustables. Ce qui permet de corriger le tir avant qu'il soit trop tard.
Elles ont une visibilité réelle
Pas des tableaux de bord green/orange/red. Une vision factuelle de ce qui consomme de la capacité, de ce qui avance, de ce qui bloque.
Elles arbitrent vraiment
Quand un projet dérape, elles décident : on continue avec plus de ressources, on réduit le périmètre, ou on arrête. Pas de 'on verra'.
Elles protègent les équipes
Une équipe ne travaille pas sur 5 projets en parallèle. Elle est dédiée, focalisée, capable de livrer ce qu'elle a promis.
Résultat : ces organisations atteignent 85-90% de taux de réalisation de leurs engagements, contre 30-40% pour la moyenne.
Le mythe de la planification parfaite
Face aux échecs répétés, la réaction classique est de demander plus de planification. Des études plus détaillées, des plannings plus précis, des business cases plus épais.
C'est exactement l'inverse de ce qu'il faut faire.
L'incertitude est irréductible
Dans un projet de transformation, vous ne pouvez pas tout prévoir. Les technologies évoluent, le marché bouge, les équipes découvrent des contraintes. Prétendre le contraire, c'est se mentir.
Le plan crée l'illusion de contrôle
Un planning Gantt à 500 lignes donne l'impression qu'on maîtrise. En réalité, il suffit d'une dépendance non identifiée pour faire exploser l'édifice.
Le temps passé à planifier est du temps perdu à livrer
6 mois d'études préalables pour un projet de 18 mois, c'est 25% du temps consommé avant le premier livrable. Et ces études seront obsolètes à 50% quand le projet démarre.
La question n'est pas 'Comment mieux planifier ?' C'est 'Comment s'adapter plus vite quand la réalité diverge du plan ?'
L'approche Quarter Plan : cycles courts, engagements réalistes
La méthode Quarter Plan part d'un constat simple : vous ne pouvez pas prédire ce qui va se passer dans 18 mois. Mais vous pouvez vous engager sur ce que vous allez livrer dans 90 jours.
Engagements trimestriels
Chaque trimestre, l'organisation s'engage sur une liste fermée de livrables. Pas 'on va avancer sur' — 'on va livrer'. La différence est fondamentale.
Arbitrage par la capacité
On ne priorise pas sur la valeur seule. On arbitre en fonction de ce qu'on peut réellement faire. Si la capacité dit 10 projets, on n'en prend pas 15.
Visibilité totale
Tout ce qui consomme de la capacité est visible. Pas seulement les 'projets officiels' — les initiatives, le run évolutif, les urgences. On ne peut pas arbitrer ce qu'on ne voit pas.
Boucle de feedback courte
Chaque trimestre, on mesure : qu'avons-nous livré vs engagé ? Les écarts sont analysés, pas cachés. C'est la base de l'amélioration continue.
Le Quarter Plan n'élimine pas l'incertitude. Il la rend gérable en réduisant l'horizon d'engagement.
Comment passer dans les 30% qui réussissent
Rejoindre les organisations qui réussissent leurs projets n'est pas une question de budget ou de talents. C'est une question de discipline et de mécanismes.
Faites l'inventaire réel
Listez tout ce qui consomme de la capacité dans votre organisation. Vous allez probablement découvrir 30 à 50% de charge 'invisible' — projets zombies, initiatives non arbitrées, run déguisé.
Acceptez de dire non
Si vous avez la capacité de faire 20 projets et 50 demandes, 30 projets ne se feront pas. Mieux vaut décider lesquels maintenant que les découvrir en échec dans 12 mois.
Passez aux engagements trimestriels
Arrêtez les plans à 18 mois que personne ne tient. Engagez-vous sur 90 jours. Mesurez ce que vous livrez. Ajustez.
Installez les rituels
Une gouvernance de portefeuille n'existe pas dans les documents. Elle existe dans les rituels — revue mensuelle, arbitrage trimestriel, bilan de livraison.
Protégez vos équipes
Une personne sur 3 projets est moins efficace que 3 personnes sur 3 projets. La multiplication des contextes tue la productivité. Focalisez vos équipes.
85% d'engagements tenus avec Quarter Plan
Les organisations qui ont adopté l'approche Quarter Plan constatent des résultats mesurables dès les premiers trimestres :
"Avant, on avait 60 projets 'en cours' et on en livrait 15 par an. Maintenant, on en a 25 en portefeuille et on en livre 40. On fait plus avec moins."— DSI, ETI industrielle
Le vrai gain n'est pas seulement quantitatif. C'est de pouvoir répondre avec certitude à 'Qu'est-ce qu'on va livrer ce trimestre ?' — et de tenir cette promesse.
Pour aller plus loin
La méthode Quarter Plan
Vue complète de l'approche en 4 étapes : cartographier, arbitrer, engager, livrer.
Gouvernance de portefeuille
Comment installer une gouvernance qui prend des décisions et les tient.
Le rythme trimestriel
QBR, ITBR, et les rituels qui font la différence dans l'exécution.
Nos offres d'accompagnement
Comment nous pouvons vous aider à passer dans les 30% qui réussissent.
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