Combien de projets gère une DSI ? Benchmark et recommandations
La question que personne ne sait vraiment répondre - et pourquoi la réponse change tout.
La question piège : "Combien avez-vous de projets ?"
Posez cette question à un DSI lors d'un comité de direction. Observez. Il y a souvent un silence gêné. Puis une réponse prudente : "Une quarantaine... peut-être plus." Parfois un regard vers le PMO pour confirmation. Cette hésitation n'est pas de l'incompétence. Elle révèle un problème structurel que 70% des DSI partagent selon Gartner : l'absence de visibilité fiable sur le portefeuille réel.
Personne ne compte la même chose
Pour certains, un projet c'est ce qui a un chef de projet. Pour d'autres, tout ce qui est dans le PPM. Pour les équipes, c'est ce sur quoi ils travaillent - officiellement ou pas.
Les chiffres varient selon l'interlocuteur
Le PMO annonce 35. Le DSI dit 50. Le DG parle de "trop de projets". Et quand on creuse, on découvre 20 initiatives "hors radar" qui mobilisent des équipes.
Le Run se mélange au Build
Les évolutions "mineures", le run évolutif, les demandes "urgentes" qui s'empilent - tout ça consomme de la capacité sans être comptabilisé comme projet.
Si vous ne savez pas combien vous avez de projets, vous ne pouvez pas arbitrer. Et si vous ne pouvez pas arbitrer, c'est le chaos qui décide à votre place.
Les chiffres moyens : ce que disent les études
Il n'existe pas de norme universelle - et c'est normal. Le nombre de projets dépend du secteur, de la maturité IT, des ambitions de transformation. Mais plusieurs études et benchmarks de cabinets comme Gartner, McKinsey et Forrester donnent des ordres de grandeur utiles pour se situer.
| Taille d'entreprise | Nombre de projets | Équipe IT | Observation |
|---|---|---|---|
| PME (100-500 personnes) | 10-25 projets | 5-15 personnes IT | Portefeuille souvent gérable, mais visibilité rarement formalisée |
| ETI (500-2000 personnes) | 30-60 projets | 30-80 personnes IT | Zone critique : assez de projets pour perdre le contrôle, pas assez pour industrialiser |
| ETI large (2000-5000 personnes) | 50-120 projets | 80-200 personnes IT | Gouvernance indispensable, mais souvent insuffisante |
| Grande entreprise (5000+ personnes) | 100-500+ projets | 200+ personnes IT | Portefeuille fragmenté par BU/domaine, consolidation complexe |
Sources : Gartner IT Key Metrics, Standish Group CHAOS Report, observations terrain Quarter Plan.
Attention : ces chiffres incluent ce qui est officiellement suivi. La charge réelle est souvent 30 à 50% supérieure.
Ce qu'on compte (et ce qu'on oublie)
Le nombre "officiel" de projets ne reflète jamais la réalité de la charge. Voici ce qui manque presque toujours.
Ce qu'on compte
- Les projets avec un chef de projet dédié
- Les projets dans le PPM avec budget alloué
- Les projets validés en comité
- Les projets avec planning formalisé
Exemple terrain
Une ETI industrielle de 2500 personnes annonçait 42 projets. Après cartographie exhaustive : 73 initiatives consommant de la capacité IT. Soit 74% de plus que le chiffre officiel. Parmi ces 73 : 15 projets n'avaient jamais été arbitrés par la direction, 8 étaient des POC lancés depuis plus d'un an sans décision Go/NoGo, et 12 étaient du run évolutif déguisé en projet. Le DSI découvrait que 40% de sa capacité échappait au radar.
La première étape pour répondre à "combien de projets" est de tout mettre sur la table. Pas seulement ce qui est dans l'outil.
Le bon ratio projets/ETP : les recommandations
Plutôt que de compter en absolu, les praticiens expérimentés raisonnent en ratio. La question n'est pas "combien de projets au total" mais "combien de projets par personne capable de les porter". C'est la capacité humaine qui fixe la limite, pas la demande métier.
La règle d'or
Si chaque personne de votre équipe travaille sur plus de 3 sujets en parallèle, vous avez trop de projets en cours. Ce n'est pas une question d'organisation ou de méthodologie - c'est une question de mathématiques cognitives. L'American Psychological Association a démontré que chaque changement de contexte coûte 15-25 minutes de remontée en puissance. Sur une journée avec 4 contextes différents, c'est 1 à 2 heures de productivité perdues.
Trop de projets : les signes qui ne trompent pas
Le portefeuille est saturé bien avant que quelqu'un ne le dise officiellement. Les symptômes sont visibles - mais souvent normalisés. On s'y habitue. On les attribue à autre chose : manque de ressources, complexité technique, turnover. En réalité, c'est presque toujours le même problème : trop de projets en parallèle.
Les délais explosent systématiquement
Chaque projet prend 2-3x le temps prévu. Pas parce qu'il est mal estimé, mais parce qu'il attend sans cesse.
Les équipes n'arrivent jamais à "finir"
Tout est "presque terminé" depuis des mois. Les derniers 10% prennent 50% du temps.
Les urgences deviennent la norme
Il y a toujours un sujet "critique" qui passe devant. L'exception est devenue la règle.
Les réunions de coordination se multiplient
De plus en plus de temps passe à synchroniser, arbitrer, débloquer. De moins en moins à produire.
La qualité se dégrade
Plus de bugs en production, plus de rework, des specs mal comprises. La dispersion génère des erreurs.
Les sponsors se plaignent (même si leur projet avance)
Car il n'avance pas assez vite. Et ils voient que d'autres projets "passent devant".
Le turnover augmente
Les meilleurs partent. Ils en ont assez de ne jamais terminer ce qu'ils commencent.
Si vous cochez 3 de ces signes ou plus, votre portefeuille est probablement saturé. La solution n'est pas de "mieux s'organiser". C'est de faire moins.
Le nombre optimal : moins que vous ne pensez
La question "combien de projets" appelle une réponse contre-intuitive : moins que ce que vous faites aujourd'hui.
Le paradoxe de Little
Le temps moyen pour livrer un projet est égal au nombre de projets en cours divisé par le débit de livraison. Réduire le WIP réduit mécaniquement les délais - même sans changer le débit.
Situation actuelle
WIP : 45 projets en cours
Débit : 5 projets livrés/trimestre
Lead Time : 9 trimestres (27 mois)
Après limitation du WIP
WIP : 15 projets en cours
Débit : 5 projets livrés/trimestre
Lead Time : 3 trimestres (9 mois)
Pour une ETI classique (DSI de 50-80 personnes), le nombre optimal de projets "actifs" est entre 12 et 20. Pas 40. Pas 60. Entre 12 et 20.
"Mais on a 50 projets à faire !"
Vous avez 50 projets à faire. Vous n'avez pas besoin de les faire tous en même temps. Un backlog priorisé + un flux maîtrisé = plus de projets livrés sur l'année qu'avec 50 projets qui avancent tous à 10%.
L'approche Quarter Plan : visibilité totale, arbitrage assumé
Le Quarter Plan répond à la question "combien de projets" de manière structurée. Pas par un chiffre magique, mais par un mécanisme.
Visibilité totale
Tout ce qui consomme de la capacité est sur la table. Projets officiels, initiatives, run évolutif, POC. Pas de zone grise.
Limite explicite
Le Quarter Plan fixe un plafond : "Ce trimestre, on s'engage sur ces X projets". Le X est calibré sur la capacité réelle, pas sur les demandes.
Arbitrage assumé
Ce qui n'est pas dans le Quarter Plan est dans le backlog. C'est explicite. Le sponsor sait où il en est. Plus de fausses promesses.
Rythme trimestriel
Chaque trimestre, on réévalue. Des projets sortent, d'autres entrent. Le portefeuille reste calibré sur la capacité.
Résultat : vous savez exactement combien de projets vous gérez. Et ce nombre correspond à ce que vous pouvez réellement livrer.
Comment réduire votre portefeuille : le plan d'action
Vous êtes convaincu qu'il faut réduire. Mais comment faire sans provoquer une crise politique ?
Cartographier tout
Listez absolument tout ce qui consomme de la capacité IT. Demandez aux équipes, pas seulement aux chefs de projet. Vous allez découvrir des surprises.
Catégoriser
Pour chaque initiative : vraiment en cours ? En attente ? Zombie ? Le zombie, c'est le projet démarré il y a 18 mois dont plus personne ne parle mais qui n'a jamais été arrêté.
Tuer les zombies
Prenez la liste des zombies. Proposez au comité de les clôturer officiellement. C'est le gain facile - ces projets ne manqueront à personne.
Définir la limite de WIP
Basez-vous sur votre capacité réelle. Règle simple : pas plus de 2-3 projets par personne. Calculez le maximum soutenable.
Premier Quarter Plan contraint
Pour le trimestre suivant, ne vous engagez que sur le nombre défini. Le reste va au backlog. C'est la première vraie décision.
La partie difficile
Ce n'est pas la méthodologie. C'est la conversation avec les sponsors dont le projet passe au backlog. Mais cette conversation est plus facile que de leur expliquer dans 18 mois pourquoi leur projet "prioritaire" n'a toujours rien livré.
Ce que vous pouvez attendre
Réduire le nombre de projets actifs produit des résultats mesurables.
Ces résultats se voient après 2-3 trimestres. Le premier trimestre est le plus difficile - c'est là que les anciennes habitudes résistent.
Ressources complémentaires
Trop de projets, rien n'avance
Pourquoi le WIP élevé tue la productivité et comment le réduire.
Arbitrage par la capacité
Comment arbitrer sur des bases factuelles plutôt que politiques.
La méthode Quarter Plan
Vue d'ensemble de l'approche en 4 étapes.
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Autres benchmarks IT
Budget IT moyen des ETI
Les chiffres de référence par taille et secteur d'activité.
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Pourquoi le turnover DSI est le plus élevé du COMEX.
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