Modèle de capacité : la précision utile pour décider
Quel niveau de détail pour estimer ? Comment construire un modèle de capacité utile sans tomber dans l'usine a gaz.
Ce que vous cherchez (vraiment)
D'apres le PMI, 52% des organisations n'ont aucune visibilite sur leur capacite reelle de delivery. Vous ne cherchez pas la perfection. Vous ne cherchez pas un modele de capacite qui predit a 5% pres. Vous cherchez quelque chose de beaucoup plus simple :
La comparabilité des options. Pouvoir dire : "Le projet A coûte environ 2× plus que le projet B en capacité" — même si les chiffres absolus sont faux de 30%.
Un modèle de capacité "utile pour décider" répond à 3 questions :
Combien de capacité ai-je ce trimestre ?
Combien coûte (grosso modo) chaque projet ?
Est-ce que ça rentre ?
Si vous pouvez répondre à ces 3 questions avec une précision de ±30%, vous avez un modèle suffisant pour arbitrer.
Les deux erreurs classiques
Erreur 1 : Pas de modèle
"On n'a pas le temps d'estimer, on verra bien."
Conséquences :
- Impossible de comparer les options
- Arbitrages "au feeling"
- Surcharge chronique
- Projets qui s'éternisent
Erreur 2 : Modèle trop détaillé
"On va tout estimer à la journée près avec un WBS complet."
Conséquences :
- Temps d'estimation démesuré
- Illusion de précision
- Modèle jamais à jour
- Personne ne le maintient
Le bon niveau est entre les deux : assez de détail pour distinguer les projets entre eux, pas plus.
Calculer la capacité disponible
La capacité disponible, ce n'est pas le nombre de personnes × le nombre de jours. C'est la capacité réellement mobilisable sur des projets.
Formule simple
Capacité nette = ETP × Jours ouvrés × Facteur de disponibilité
ETP
Équivalents temps plein. Attention aux temps partiels, aux personnes partagées entre équipes, aux prestataires à disponibilité variable.
Jours ouvrés
Environ 60-65 jours par trimestre selon les congés. Enlevez les jours fériés, les ponts, les fermetures.
Facteur de disponibilité
Typiquement 0.6 à 0.7. Tient compte de : réunions, support, formation, absences, imprévus, "run" non-projet.
Exemple
10 ETP × 60 jours × 0.65 = 390 jours/homme de capacité projet ce trimestre
Pas 600. 390. La différence, c'est la réalité.
Estimer la charge des livrables
L'estimation de charge se fait en deux temps : d'abord découper le projet en livrables par équipe et par quarter, puis estimer chaque livrable. C'est cette granularité qui permet d'arbitrer.
Étape 1 : Découper en livrables (WBS)
Un livrable = ce qu'une équipe produit sur un quarter pour un projet. Une équipe peut avoir plusieurs livrables par quarter sur un même projet.
Exemple : Refonte CRM
| Équipe | Quarter | Livrables | Sizing |
|---|---|---|---|
| Équipe Backend | Q1 | API Contacts, API Opportunités | M + L |
| Équipe Backend | Q2 | API Reporting, Intégration ERP | M + M |
| Équipe Frontend | Q1 | Interface Contacts | L |
| Équipe Frontend | Q2 | Interface Reporting, Dashboard | L + M |
| Équipe Data | Q2 | Migration données existantes | XL |
Chaque ligne = un livrable identifié, estimable, assignable.
Étape 2 : T-shirt sizing sur chaque livrable
Une fois les livrables identifiés, estimez chacun avec une taille T-shirt :
5 jours
Livrable simple, périmètre clair, peu de dépendances
10 jours
Livrable standard, complexité moyenne
20 jours
Livrable conséquent, plusieurs composants ou intégrations
40 jours
Livrable majeur — envisager de le découper si possible
Si un livrable dépasse XL, c'est qu'il faut le redécouper en plusieurs livrables.
Affiner par analogie
"Ce livrable ressemble à celui qu'on a fait pour le projet X. Il avait pris 15 jours. Celui-ci est un peu plus simple, disons M (10 jours)."
La règle du ×1.5
Si vous n'avez aucune donnée historique, prenez l'estimation intuitive et multipliez par 1.5. C'est un bon proxy de la réalité.
Le niveau de détail recommandé
Assez pour distinguer :
Projets lourds vs légers
Un projet S (20j) ne mobilise pas les mêmes ressources qu'un projet L (100j). L'arbitrage doit voir cette différence.
Goulots d'étranglement
Si 3 projets ont besoin de l'architecte en même temps, c'est un problème. Le modèle doit le montrer.
Dépendances majeures
Le projet B ne peut pas démarrer avant que A soit fini. Le modèle doit le refléter pour éviter les plannings fictifs.
Pics de charge
Si 80% de la capacité est mobilisée en mois 2 et 20% en mois 3, c'est un problème de lissage. Le modèle doit le montrer.
Pas besoin de plus. Un modèle qui montre ces 4 choses est suffisant pour arbitrer.
Construire le modèle en pratique
Listez vos ressources
Par profil (dev, archi, chef de projet, testeur...). Avec leur disponibilité réelle ce trimestre.
Calculez la capacité nette
ETP × jours × 0.65. Par profil si vous avez des goulots (ex: 1 seul architecte).
Découpez et estimez vos projets
Découpez chaque projet en livrables par équipe/quarter, puis T-shirt sizing sur chaque livrable. Ajoutez 30-50% de marge.
Comparez charge vs capacité
Total des charges estimées vs capacité disponible. Si charge > capacité, il faut arbitrer.
Identifiez les goulots
Y a-t-il un profil qui est sur-sollicité ? Une ressource critique partagée entre trop de projets ?
Outils : gardez ça simple
Maintenir le modèle dans le temps
Un modèle de capacité n'a de valeur que s'il est à jour. Voici un rythme réaliste :
Mensuel (15 min)
Actualiser l'avancement des projets en cours. Ajuster les estimations si dérive constatée.
Trimestriel (2h)
Révision complète avant le QBR. Nouvelle capacité pour T+1. Estimation des nouveaux projets candidats.
Annuel (demi-journée)
Calibration du modèle. Comparaison estimations vs réel de l'année. Ajustement des facteurs (×1.5 peut devenir ×1.8 si vous sous-estimez systématiquement).
Les pièges à éviter
La fausse précision
"Ce projet prend 127,5 jours." Non. Ce projet prend "entre 100 et 150 jours". Afficher une fausse précision crée de fausses attentes.
Oublier le "run"
Le support, la maintenance, les urgences de production. Si vous ne les comptez pas, votre capacité projet est surestimée de 30-40%.
Ignorer les dépendances
Deux projets de 50 jours peuvent prendre 6 mois si le premier dépend du second. Les charges ne s'additionnent pas toujours linéairement.
Ne pas réviser
Un modèle de capacité figé devient faux en 3 mois. Si vous ne le mettez pas à jour, autant ne pas en avoir.
Checklist du modèle minimum viable
Si vous avez ces 7 éléments, vous avez un modèle suffisant pour arbitrer. Le reste est optionnel.
Ressources complémentaires
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