La méthode Quarter Plan : décider, engager, livrer. Chaque trimestre.
Pas une méthodologie projet de plus. Un système de gouvernance qui installe le rythme de l'exécution.
Le trimestre : le bon horizon pour décider
Pourquoi 90 jours ? Parce que c'est le point d'équilibre entre deux écueils.
Trop court (le mois, la quinzaine) : vous passez votre temps à replanifier. Pas le temps de livrer quoi que ce soit de significatif. L'organisation est en mode réactif permanent.
Trop long (le semestre, l'année) : le monde change avant que vous n'ayez fini. Les hypothèses initiales sont obsolètes. Les arbitrages arrivent trop tard pour corriger.
90 jours, c'est le juste milieu :
- Assez long pour livrer des résultats tangibles
- Assez court pour corriger si on se trompe
- Aligné sur les cycles business (reporting trimestriel, revues de performance)
- Compatible avec la plupart des cycles projets existants
Le Quarter Plan ne vous demande pas de tout réorganiser. Il vous demande de prendre des décisions claires tous les 90 jours — et de vous y tenir.
Les 4 étapes de la méthode
Le Quarter Plan repose sur 4 étapes qui se répètent chaque trimestre. Pas un projet de transformation de 18 mois. Un cycle court qui s'installe et s'améliore.
Rendre visible
Avant d'arbitrer, il faut voir. Et dans la plupart des organisations, personne n'a une vue complète de ce qui mobilise réellement les équipes.
Ce qu'on rend visible :
- Le portefeuille réel — pas juste les "grands projets", mais tout ce qui consomme de la capacité : projets, évolutions, maintenance, support, dette technique
- Les demandes en attente — le pipeline de ce qui arrive, avec les sponsors, les enjeux, les contraintes
- Les dépendances — qui attend qui, quels sont les goulots d'étranglement
- La capacité disponible — combien de "force de frappe" réelle pour ce trimestre
Sans cette visibilité, vous arbitrez à l'aveugle. Vous dites oui à tout parce que vous ne savez pas ce que ça coûte.
Arbitrer par la capacité
L'arbitrage, ce n'est pas "prioriser". Prioriser, c'est mettre des notes sur des projets. Arbitrer, c'est choisir un scénario réaliste compte tenu de ce qu'on peut réellement faire.
La différence fondamentale :
- Priorisation classique : "Ce projet est priorité 1, celui-là priorité 2..." — et on lance tout quand même
- Arbitrage par la capacité : "On a 100 de capacité. Ces projets représentent 150. Voici 3 scénarios. Lequel choisit-on ?"
La capacité devient la contrainte qui force à décider. Plus de "on verra bien si on y arrive". On sait ce qu'on peut faire — et on assume ce qu'on ne fait pas.
Les scénarios types :
- Scénario A : On fait tout → surcharge garantie, rien ne sort à temps
- Scénario B : On priorise dur → 8 projets engagés, 4 décalés au T+1
- Scénario C : On sécurise le critique → 5 projets, marge de manœuvre pour les imprévus
Le rôle du dirigeant, c'est de choisir. Pas de demander "et si on faisait tout ?". La méthode rend le coût de chaque choix explicite.
S'engager
Un engagement, ce n'est pas "on va essayer" ou "c'est dans la roadmap". C'est un commit : ce trimestre, on livre ça. Point.
Ce que contient l'engagement trimestriel :
- Les livrables engagés — ce qu'on promet de terminer ce trimestre
- Les projets en cours — ce sur quoi on travaille mais qu'on ne finira pas
- Les projets en attente — explicitement pas ce trimestre, avec une date prévisionnelle
- Les hypothèses — ce qui doit rester vrai pour qu'on tienne (disponibilité équipes, pas de crise majeure, etc.)
L'engagement est formalisé. Il est partagé avec le COMEX, les sponsors, les équipes. Il n'y a plus d'ambiguïté sur ce qui est "vraiment" prévu.
Et si on ne tient pas ? On le voit vite (rituels de suivi), on décide vite (arbitrage en cours de trimestre), on communique vite (pas de mauvaise surprise en fin de trimestre).
Cadencer
Un plan sans rythme, c'est une intention. Le Quarter Plan installe les rituels qui font vivre le système trimestre après trimestre.
Les rituels clés :
- Préparation de trimestre (T-2 semaines) — consolidation du portefeuille, construction des scénarios, préparation des arbitrages
- Comité d'engagement (début T) — validation du plan, engagements formalisés
- Revue de mi-trimestre (T+6 semaines) — état d'avancement, alertes, ajustements
- Bilan de trimestre (fin T) — ce qu'on a livré, ce qui a dérivé, les leçons pour T+1
Ces rituels ne sont pas des réunions de reporting où on écoute des slides. Ce sont des moments de décision où on tranche, on ajuste, on réengage.
La cadence crée la discipline. Sans elle, les bonnes intentions s'érodent. Avec elle, le système s'améliore cycle après cycle.
Ce que vous évitez avec le Quarter Plan
L'empilement de projets "urgents"
Quand chaque demande est urgente et prioritaire, l'organisation sature. Le Quarter Plan force à choisir : on ne peut pas tout faire, alors qu'est-ce qu'on fait vraiment ?
Le pilotage par storytelling
Les beaux slides de steering ne changent pas la réalité du terrain. Le Quarter Plan impose des engagements factuels, suivis avec des indicateurs réels, pas des "feux verts" de complaisance.
Les décisions tardives qui coûtent cher
Reporter un projet en cours de route coûte 10x plus cher que le reporter avant de le lancer. Le Quarter Plan force les arbitrages en amont, quand ils sont encore peu coûteux.
La perte de confiance métiers-IT
Quand les engagements ne sont jamais tenus, la confiance s'érode. Le Quarter Plan restaure la crédibilité : des engagements calibrés, des promesses tenues, des écarts assumés.
Pour qui est fait le Quarter Plan ?
Directeur Général
Votre enjeu : Avoir une visibilité sur ce que l'organisation peut réellement délivrer — et pouvoir arbitrer rapidement quand les priorités changent.
Ce que ça change : Des arbitrages factuels en COMEX, une capacité visible, des engagements défendables devant le board.
DSI / Directeur IT
Votre enjeu : Sortir du mode pompier. Arrêter de promettre l'impossible. Retrouver de la crédibilité sur les délais.
Ce que ça change : Une capacité modélisée et partagée. Des engagements tenus parce que calibrés. Des équipes qui savent sur quoi elles travaillent.
Directeur de la Transformation
Votre enjeu : Faire atterrir les programmes de transformation. Éviter l'enlisement. Montrer des résultats trimestriels.
Ce que ça change : Un pipeline de demandes structuré. Des décisions de go/no-go claires. Un rythme qui force l'avancement.
Questions fréquentes
Le Quarter Plan, c'est encore une méthode de plus ?
Non. Ce n'est pas une méthodologie projet (type Prince2, PMI). Ce n'est pas un framework agile (type SAFe, Scrum@Scale). C'est un mécanisme de gouvernance qui se pose au-dessus de ce que vous avez déjà. Vos méthodes projets restent. On ajoute le rythme trimestriel et l'arbitrage par la capacité.
Ça prend combien de temps à installer ?
Un premier cycle opérationnel en 4 à 6 semaines (Sprint). Un système complet en 90 jours. L'autonomie de l'organisation après 2 à 3 cycles accompagnés. On ne parle pas d'un programme de 18 mois.
Et si notre portefeuille est trop gros pour être visible ?
C'est souvent le cas au départ. On commence par une photo "80/20" : les 20% de projets qui consomment 80% de la capacité. Puis on élargit progressivement. L'objectif n'est pas la perfection du premier coup, c'est la progression cycle après cycle.
Comment ça s'articule avec SAFe / notre PMO existant ?
Le Quarter Plan ne remplace pas SAFe ni votre PMO. Il leur donne un cadre d'arbitrage et un rythme de décision. Les PI Planning de SAFe alimentent le Quarter Plan. Le PMO devient le garant de la visibilité et du suivi des engagements.
Aller plus loin
Ces ressources détaillent chaque composant de la méthode :
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