Gouvernance de portefeuille projets : le guide DG-friendly
Qu'est-ce qu'un portefeuille projets, pourquoi le gouverner, et comment installer une gouvernance efficace.
Le problème que vous connaissez
Vous êtes DG ou DSI. Vous avez 40, 60, peut-être 100 projets "en cours". Quand vous demandez une liste, chaque département sort la sienne. Quand vous demandez l'état d'avancement, les réponses varient selon l'interlocuteur. Quand vous demandez ce qui va réellement sortir ce trimestre, personne ne peut vous répondre avec certitude.
Ce n'est pas un problème d'outils. Ce n'est pas un problème de compétences. C'est un problème de gouvernance.
Un portefeuille sans gouvernance, c'est un budget sans arbitrage : tout le monde dépense, personne ne décide, et à la fin de l'année on constate les dégâts.
Qu'est-ce qu'un portefeuille projets ?
Un portefeuille projets, ce n'est pas une liste de projets. C'est l'ensemble des engagements de transformation qui consomment de la capacité dans votre organisation.
Cela inclut :
- Les projets officiels — ceux qui ont un chef de projet, un budget, un planning
- Les "initiatives" — ces projets qui n'en portent pas le nom mais mobilisent des équipes
- Le run évolutif — les évolutions "mineures" qui s'accumulent et finissent par peser
- Les projets "zombies" — démarrés il y a 18 mois, jamais officiellement arrêtés, qui consomment encore de la capacité
La première étape de toute gouvernance, c'est de voir tout ce qui consomme de la capacité. Pas seulement ce qui est labellisé "projet".
Exemple réel
Une ETI industrielle pensait avoir 35 projets en portefeuille. Après cartographie complète : 67 initiatives consommant de la capacité IT. La moitié n'avait jamais été arbitrée par la direction.
Pourquoi la gouvernance échoue (souvent)
La plupart des organisations ont une "gouvernance" projets. Des comités, des tableaux de bord, des revues mensuelles. Et pourtant, les mêmes problèmes persistent :
Elle arrive trop tard
On gouverne ce qui est déjà lancé. Le portefeuille est saturé avant même que la gouvernance ne se réunisse. Arbitrer à ce stade, c'est choisir entre des mauvaises options.
Elle ne décide pas
Les comités passent en revue. Ils "prennent note". Ils "alertent". Mais ils ne décident pas d'arrêter un projet, de décaler une date, de réallouer des ressources.
Elle est déconnectée de la capacité
On priorise sur la valeur sans regarder ce qu'on peut réellement faire. Résultat : tout est "priorité 1" et rien n'avance.
Elle n'a pas de rythme
Des comités ad hoc, des arbitrages au fil de l'eau, des décisions qui se défont au premier coup de fil du DG métier.
Une gouvernance efficace, ce n'est pas une gouvernance parfaite. C'est une gouvernance qui prend des décisions et les tient.
Les 5 décisions qu'une gouvernance doit rendre "faciles"
Une bonne gouvernance de portefeuille répond à 5 questions. Pas dans des documents de 50 pages — dans des règles claires que tout le monde connaît.
Qu'est-ce qui peut entrer dans le portefeuille ?
Quels critères pour qu'une demande devienne un projet ? Qui valide ? Quel niveau de qualification minimum ? Sans règle d'entrée, le portefeuille se remplit au fil de l'eau.
Qu'est-ce qui sort ou décale ?
C'est la décision la plus difficile — et souvent la plus absente. Qui peut décider de stopper un projet ? Sur quels critères ? Avec quelle conséquence pour le sponsor ?
Qui arbitre ?
Un comité ? Un binôme DG/DSI ? Le DG seul ? L'arbitrage doit avoir un propriétaire clair. Sinon, personne n'est responsable et les décisions ne se prennent pas.
Sur quels critères ?
Valeur business ? Risque ? Urgence réglementaire ? Capacité disponible ? Les critères doivent être explicites et partagés. Sinon, chaque arbitrage devient une négociation politique.
À quel rythme ?
Les arbitrages doivent être prévisibles. Trimestriels ? Mensuels ? Si les arbitrages sont "quand il y a un problème", ils arrivent toujours trop tard.
Le rôle du Quarter Plan dans la gouvernance
Le Quarter Plan n'est pas un outil de plus. C'est un mécanisme de gouvernance qui répond aux 5 questions ci-dessus en une règle simple :
Un trimestre = un engagement = un arbitrage assumé.
Concrètement :
- Règle d'entrée — Une demande entre au "backlog" mais ne devient engagement que lors de l'arbitrage trimestriel
- Règle de sortie — Ce qui n'est pas dans le Quarter Plan n'est pas engagé. Un projet "en pause" n'est plus dans le Quarter Plan
- Arbitre clair — Le binôme DG/DSI valide le Quarter Plan. Leur signature engage l'organisation
- Critères explicites — Capacité réelle, valeur estimée, dépendances, risques. Les arbitrages se font sur des scénarios comparables
- Rythme fixe — Préparation en semaine 10, arbitrage en semaine 12, engagement au 1er du trimestre
Le résultat : à tout moment, n'importe qui dans l'organisation peut répondre à "Qu'est-ce qu'on s'est engagé à livrer ce trimestre ?" La réponse est le Quarter Plan.
Les rituels d'une gouvernance qui fonctionne
La gouvernance n'existe pas dans les documents. Elle existe dans les rituels — ces moments récurrents où les décisions se prennent.
Revue de portefeuille (mensuelle)
Objectif : voir l'état réel du portefeuille
Participants : DSI + chefs de projet
Durée : 90 minutes
Output : alertes remontées, décisions de niveau 1 prises
Préparation Quarter Plan (T-2 semaines)
Objectif : construire les scénarios d'arbitrage
Participants : PMO + responsables domaines
Durée : demi-journée
Output : 2-3 scénarios comparables pour le comité
Comité d'arbitrage (trimestriel)
Objectif : valider le Quarter Plan
Participants : DG + DSI + DG Métiers
Durée : 2 heures
Output : Quarter Plan validé et signé
Bilan de trimestre (T+1 semaine)
Objectif : mesurer ce qui a été livré vs engagé
Participants : mêmes que comité d'arbitrage
Durée : 1 heure
Output : taux de réalisation, enseignements, ajustements
Par où commencer ?
Vous n'avez pas besoin de tout changer d'un coup. Voici une progression réaliste :
Cartographier
Listez tout ce qui consomme de la capacité. Pas seulement les "projets officiels" — tout. Vous allez probablement découvrir 30 à 50% de charge "invisible".
Catégoriser
Séparez ce qui est vraiment "en cours" (ressources affectées) de ce qui est "en attente" (dans le backlog). Identifiez les projets zombies.
Premier Quarter Plan
Sur le trimestre suivant, engagez-vous sur une liste fermée. Moins que ce que vous pensez pouvoir faire. C'est le premier test de la gouvernance.
Installer le rythme
Mettez en place les 4 rituels. Mesurez le taux de réalisation du premier Quarter Plan. Ajustez.
Ce que vous pouvez attendre
Une gouvernance de portefeuille efficace ne fait pas de miracles. Mais elle produit des résultats mesurables :
Mais le vrai gain est qualitatif : vous savez ce que vous faites. Vous pouvez répondre à "Qu'est-ce qu'on livre ce trimestre ?" sans réunion de crise.
Ressources complémentaires
Gestion de la demande
Comment canaliser les demandes avant qu'elles n'arrivent sur les équipes.
Arbitrage par la capacité
Pourquoi "prioriser" ne suffit pas, et comment arbitrer sur des bases factuelles.
Rythme trimestriel
Les rituels qui font la différence : QBR, ITBR, et cycles de décision.
La méthode Quarter Plan
Vue d'ensemble de l'approche en 4 étapes.
Prêt à passer de l'intention à l'exécution ?
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