Gestion de la demande projets — pipeline, règles, décisions

Le vrai problème

Vous connaissez la situation. Les demandes arrivent de partout. Le DG Commercial a "absolument besoin" de cette fonctionnalité pour le salon de mars. Le DRH attend depuis 6 mois son projet de digitalisation. Le CFO veut sa nouvelle ligne de reporting pour la clôture. Et l'IT essaie de livrer tout ça avec la même capacité.

Le problème n'est pas que vous avez trop de demandes. Le problème est que vous acceptez tout — explicitement ou par défaut.

Dire "oui" à tout, c'est dire "oui" à rien. Parce qu'une promesse qu'on ne peut pas tenir n'est pas un engagement — c'est un mensonge qu'on se raconte.

La gestion de la demande, ce n'est pas bloquer les métiers. C'est rendre visible le coût de chaque demande avant de l'accepter.

Les symptômes d'une gestion de la demande absente

"Tout est priorité 1"

Si vous entendez ça régulièrement, c'est qu'il n'y a pas de filtre. Les demandes arrivent avec leur "urgence" native, et personne ne les requalifie.

"On a commencé mais on n'avance pas"

Des projets démarrent, mobilisent quelques ressources, puis stagnent. Parce qu'on a dit "oui" sans avoir la capacité de livrer.

"On ne sait pas ce qui va sortir"

Si le DSI ne peut pas dire ce qui sera livré ce trimestre avec un bon niveau de confiance, c'est que les engagements sont fictifs.

"Les métiers sont frustrés"

Paradoxalement, accepter tout frustre plus que refuser. Parce que promettre sans livrer détruit la confiance.

Le pipeline de la demande : 5 étapes

Une gestion de la demande efficace n'est pas compliquée. Elle repose sur 5 étapes que chaque demande doit traverser avant de mobiliser de la capacité.

Intake (réception)

Un point d'entrée unique pour toutes les demandes. Format standard : quoi, pourquoi, pour quand, quelle valeur. Pas de mail au chef de projet, pas de demande "en passant".

Output : fiche de demande standardisée

Qualification

Chaque demande est analysée : valeur estimée, urgence réelle, dépendances, charge prévisionnelle. Cette étape prend 30 minutes à 2 heures selon la complexité.

Output : scoring (valeur/effort/risque) + estimation de charge

Arbitrage

La demande qualifiée est présentée avec les autres demandes en attente. L'arbitrage compare les options : si on fait ça, qu'est-ce qu'on ne fait pas ?

Output : décision (oui/non/plus tard) avec date cible

Commit (engagement)

Les demandes arbitrées "oui" entrent dans le Quarter Plan. C'est un engagement formel : on s'engage à livrer ça ce trimestre.

Output : projet inscrit au Quarter Plan avec ressources affectées

Revue

En fin de trimestre, on mesure ce qui a été livré. Les écarts sont analysés pour améliorer les estimations et le processus.

Output : taux de réalisation + enseignements

Les règles d'entrée : le filtre manquant

La plupart des organisations n'ont pas de règles d'entrée. Toute demande, de toute source, peut devenir un projet. C'est une erreur fondamentale.

Des règles d'entrée saines :

Sponsor identifié

Chaque demande doit avoir un sponsor métier qui en assume la valeur. Pas de sponsor, pas de demande.

Business case minimal

Quelle valeur ? Pour qui ? Même une estimation grossière vaut mieux que rien. "C'est important" n'est pas un business case.

Taille minimum

En-dessous d'un certain seuil (ex: 10 jours/homme), la demande va dans le "run évolutif", pas dans le portefeuille projets.

Format standard

Une fiche de demande avec les informations essentielles. Pas de mail de 3 lignes, pas de demande orale.

Exemple de règle d'entrée

"Toute demande de plus de 15 jours/homme doit être soumise via le formulaire standard, avec un sponsor métier identifié et une estimation de valeur (même qualitative). Les demandes incomplètes sont renvoyées au demandeur."

La qualification : où se joue l'arbitrage

La qualification est l'étape la plus importante. C'est là que vous transformez une demande floue en information décisionnelle.

Ce qu'il faut qualifier

Valeur business

Pas besoin d'un ROI au centime. Une estimation qualitative suffit : impact fort/moyen/faible sur le CA, les coûts, le risque, l'image.

Urgence réelle

Distinguez l'urgence perçue de l'urgence réelle. "Le DG Commercial le veut" n'est pas une urgence. "Contrainte réglementaire au 1er janvier" en est une.

Charge estimée

Combien de jours/homme ? Quelles compétences ? Sur combien de temps ? Une estimation T-shirt (S/M/L/XL) suffit à ce stade.

Dépendances

De quoi dépend ce projet ? De quoi est-il dépendance ? Les dépendances sont souvent le vrai déterminant des délais.

Risques

Qu'est-ce qui peut mal tourner ? Complexité technique, disponibilité des compétences, qualité des specs.

Coût de ne pas faire

Que se passe-t-il si on ne fait pas ce projet ? Ou si on le fait dans 6 mois ? C'est souvent la question la plus révélatrice.

L'arbitrage : décider vraiment

L'arbitrage n'est pas une revue de portefeuille. Ce n'est pas "prendre note des demandes". C'est décider — ce qui implique de dire non.

Les 3 décisions possibles

Oui — on s'engage

La demande entre dans le Quarter Plan. Des ressources sont affectées. On s'engage à livrer.

Conséquence : quelque chose d'autre n'entre pas ou sort.

Plus tard — on diffère

La demande est légitime mais pas prioritaire ce trimestre. Elle reste dans le backlog pour le prochain cycle d'arbitrage.

Conséquence : le sponsor doit accepter l'attente.

Non — on refuse

La demande est refusée. Parce que la valeur est insuffisante, ou parce qu'elle ne rentre pas dans la stratégie.

Conséquence : le sponsor doit trouver une autre solution.

Le "oui conditionnel" est un mensonge. "Oui si on a le temps", "Oui si les specs sont prêtes", "Oui si l'autre projet finit à temps"... Ce ne sont pas des engagements. C'est de l'espoir déguisé.

Le rythme : quand arbitrer ?

L'arbitrage doit être prévisible. Si les décisions se prennent "quand il y a un problème" ou "quand le DG appelle", vous n'avez pas de gestion de la demande — vous avez de la gestion de crise.

Le rythme recommandé

Arbitrage majeur : trimestriel

Deux semaines avant le début du trimestre. C'est là que se construit le Quarter Plan. Toutes les demandes qualifiées sont présentées, comparées, arbitrées.

Arbitrage d'ajustement : mensuel

Pour les urgences réelles (pas les "urgences" politiques). Un créneau réservé, avec des critères stricts : seules les demandes qui ne peuvent vraiment pas attendre le prochain trimestre.

Qualification : continue

Les demandes sont qualifiées au fil de l'eau, pour être prêtes pour l'arbitrage trimestriel. Un pipeline bien géré a toujours 1 à 2 trimestres de demandes qualifiées en attente.

Ce que ça change concrètement

Cas réel : groupe de services B2B

Avant : 80+ demandes "en attente", aucune priorisée, tout le monde frustré. DSI passait 40% de son temps à gérer les escalades.

Après 2 trimestres avec un pipeline structuré :

25 demandes qualifiées dans le backlog (les autres ont été refusées ou renvoyées au demandeur)
15 projets engagés par trimestre (vs 30+ "en cours" avant)
Taux de réalisation passé de 45% à 85%
Temps du DSI sur les escalades : -60%

Le paradoxe : refuser plus de demandes a rendu les métiers plus satisfaits. Parce qu'une promesse tenue vaut mieux que trois promesses non tenues.

Par où commencer ?

Créez un point d'entrée unique

Un formulaire, un email dédié, un outil. L'important est que TOUTES les demandes passent par là. Pas d'exception.

Définissez vos critères de qualification

Valeur, urgence, charge, dépendances. Un template simple qu'un chef de projet peut remplir en 1-2 heures.

Fixez une date d'arbitrage

Deux semaines avant le début du prochain trimestre. Cette date est sacrée. Communiquez-la à tous les sponsors.

Pratiquez le "non"

Le premier arbitrage sera difficile. Vous allez devoir dire non à des gens importants. C'est normal. C'est le but.

Prêt à passer de l'intention à l'exécution ?

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Gestion de la demande : arrêter d'accepter sans voir le coût