"Mon DSI me dit que tout est prioritaire" — Comment sortir de l'impasse
Quand demander des priorités ne donne rien, c'est le mécanisme qu'il faut changer, pas les personnes.
La scène que vous connaissez
Vous êtes en comité de direction. Vous demandez au DSI : "Quelles sont les 3 priorités IT pour ce trimestre ?" La réponse arrive, polie mais frustrante : "En fait, tout est prioritaire. Le projet ERP est critique, mais le CRM aussi. Et la cybersécurité ne peut pas attendre. Sans parler de la refonte du site e-commerce que le commerce attend depuis 6 mois."
Fin de la discussion. Rien n'est arbitré. Tout reste "prioritaire". Et dans 3 mois, vous serez surpris de constater que les projets clés ont encore pris du retard.
Pourquoi c'est frustrant (et légitime)
Votre frustration est parfaitement légitime. En tant que DG, vous avez besoin de :
Visibilité
Savoir ce qui va réellement sortir ce trimestre
Arbitrage
Pouvoir dire "ça, c'est plus important que ça"
Engagement
Une liste fermée sur laquelle on s'engage
Responsabilité
Quelqu'un qui assume les choix
Ce que vous obtenez à la place : une liste de 40 projets tous étiquetés "prioritaires", des délais qui glissent sans explication claire, et l'impression que personne ne prend de décision.
Demander "quelles sont les priorités ?" à quelqu'un qui n'a pas le pouvoir d'arbitrer, c'est lui demander de résoudre un problème politique avec des outils techniques.
Ce que le DSI essaie vraiment de vous dire
Quand votre DSI répond "tout est prioritaire", il ne dit pas que tout a la même importance. Il dit autre chose, qu'il ne peut pas toujours formuler directement :
Le DSI n'est pas incompétent. Il est coincé dans un système où tout le monde peut ajouter des projets, mais personne n'a le mandat de les retirer.
Le piège de la priorisation sans capacité
Voici ce qui se passe dans la plupart des organisations :
Prioriser sans connaître sa capacité réelle, c'est comme faire une liste de courses sans connaître son budget : on met tout dans le panier et on est surpris à la caisse.
Les chiffres sont édifiants :
- Une DSI moyenne a 3x plus de projets "en cours" que sa capacité réelle
- Seulement 35% des projets IT sont livrés dans les délais initiaux
- Le multitasking réduit la productivité effective de 20 à 40%
Pourquoi le DSI ne peut pas prioriser seul
Demander au DSI de prioriser, c'est lui demander de :
- Décider que le projet du DAF est moins important que celui du DRH
- Dire non à un membre du CODIR sans backup de la direction générale
- Assumer seul des arbitrages qui sont par nature des décisions business
- Résister à la pression quand un sponsor appelle directement
Ce n'est pas un problème de courage ou de compétence. C'est un problème de mandat. Le DSI gère des ressources techniques. Les arbitrages business doivent être pris au niveau business.
Exemple vécu
Un DSI d'ETI industrielle avait établi une priorisation claire : 4 projets P1, 8 projets P2. En 6 semaines, les 8 P2 étaient redevenus P1 après interventions directes des sponsors. À la fin du trimestre, aucun des 12 projets n'était terminé. Le DSI a été blâmé pour "manque de livraison".
Le problème n'est pas que le DSI ne sait pas prioriser. C'est que l'organisation n'a pas de mécanisme pour rendre les priorités décidées et tenues.
La question qui débloque tout
Voici une question simple qui change la dynamique :
"Si notre DSI ne pouvait livrer que 3 projets ce trimestre, lesquels choisirions-nous ?"
Cette question force plusieurs choses :
Elle confronte à la réalité
On ne peut pas tout faire. Le nier ne change pas la réalité, ça la subit.
Elle collectivise l'arbitrage
Ce n'est plus le DSI qui décide seul, c'est le CODIR qui assume.
Elle crée un engagement
Si on choisit 3 projets ensemble, on s'engage ensemble sur leur réussite.
Elle rend le non possible
Dire "pas ce trimestre" devient acceptable quand c'est une décision collective.
Le dialogue change :
En 10 minutes, vous avez fait ce qui ne se faisait pas depuis des mois : un vrai arbitrage, assumé collectivement.
L'approche Quarter Plan : forcer l'arbitrage par la capacité
Le Quarter Plan est un mécanisme simple qui résout ce problème structurellement :
On ne priorise pas les projets par leur importance théorique. On les sélectionne par ce qu'on peut réellement faire en un trimestre.
Comment ça fonctionne
Mesurer la capacité réelle
Combien de jours-homme disponibles ce trimestre ? Pas théorique, réel. En retirant le run, les absences, les imprévus.
Estimer les projets candidats
Chaque projet est estimé en charge. Pas en valeur, en charge. Combien ça consomme de capacité ?
Construire des scénarios
Avec cette capacité, on peut faire A+B+C, ou A+D, ou B+C+E. Voici les options.
Arbitrer au CODIR
Le CODIR choisit un scénario. Ce choix devient le Quarter Plan. C'est un engagement collectif.
Tenir la ligne
Pendant le trimestre, tout nouveau projet entre au backlog. Il sera arbitré au prochain Quarter Plan. Pas avant.
Le Quarter Plan ne dit pas "ça c'est plus prioritaire". Il dit "voilà ce qu'on s'engage à livrer ce trimestre". La nuance change tout.
Comment installer un vrai mécanisme de priorisation
Vous pouvez mettre en place ce mécanisme en 4 étapes, sur 2 à 3 mois :
Cartographier la réalité
- Lister tous les projets en cours (les vrais, pas juste les officiels)
- Estimer la charge restante de chacun
- Identifier les "zombies" (projets gelés qui consomment encore de la capacité mentale)
- Calculer la capacité réelle (pas théorique) de la DSI
Construire les scénarios
- Regrouper les projets par domaine ou par sponsor
- Créer 3 scénarios réalistes pour le prochain trimestre
- Pour chaque scénario, lister ce qui est inclus ET ce qui ne l'est pas
- Préparer les arguments pour et contre chaque scénario
Organiser l'arbitrage
- Présenter les scénarios au CODIR
- Expliquer que choisir un scénario = ne PAS faire les autres
- Obtenir un accord collectif sur le scénario choisi
- Formaliser : le Quarter Plan est signé par le DG et le DSI
Installer le rythme
- Toute nouvelle demande va au backlog (pas d'exception)
- Revue mensuelle : où en est le Quarter Plan ?
- T-3 semaines : préparation du Quarter Plan suivant
- Bilan trimestriel : qu'a-t-on livré vs engagé ?
Attention
Le premier trimestre sera inconfortable. Des sponsors vont pousser pour des exceptions. La tentation sera forte de "juste ajouter ce petit projet". Résistez. Si vous cédez une fois, le mécanisme perd toute sa force.
Ce que ça change pour vous
Une fois le mécanisme en place, voici ce qui change concrètement :
"Tout est prioritaire"
"Voici les 5 projets du trimestre, voici les 12 qui sont au backlog"
"Les délais ont glissé"
"On a livré 4 projets sur 5, le 5e sera au prochain trimestre"
"C'est la faute de la DSI"
"Le CODIR a choisi ces priorités ensemble"
"Il faudrait plus de budget"
"Avec notre capacité actuelle, voici ce qu'on peut faire"
"Je ne sais pas où on en est"
"Le Quarter Plan est à 80%, on est dans les temps"
Les organisations qui adoptent cette approche constatent :
Le vrai gain n'est pas la productivité. C'est la clarté. Vous savez ce que vous faites, ce que vous ne faites pas, et pourquoi.
Pour aller plus loin
La méthode Quarter Plan
Vue d'ensemble de l'approche en 4 étapes pour transformer votre gouvernance IT.
L'arbitrage par la capacité
Pourquoi prioriser ne suffit pas, et comment arbitrer sur des bases factuelles.
Gouvernance de portefeuille projets
Le guide complet pour décider vite et livrer mieux.
Nos offres d'accompagnement
Comment Quarter Plan peut vous aider à mettre en place ce mécanisme.
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