Comment savoir si votre DSI vous dit la vérité sur vos projets
Ce n'est pas une question de confiance. C'est une question de système.
Le doute qui s'installe
Vous êtes DG. Vous sortez d'un comité de pilotage IT. Les indicateurs sont verts. Les présentations sont soignées. Tout semble sous contrôle.
- Et pourtant, vous avez un doute.
- Ce projet qui était à 80% il y a 6 mois... est toujours à 85%.
- Ce nouveau système qui devait révolutionner le métier... les utilisateurs se plaignent toujours.
- Cette transformation digitale lancée il y a 2 ans... on ne voit toujours pas les gains promis.
Alors vous vous posez la question que tout DG s'est posée un jour : Mon DSI me dit-il vraiment ce qui se passe ?
Si vous lisez cet article, c'est probablement que votre intuition vous alerte. Et votre intuition a probablement raison.
Les signaux qui alertent
Avant de parler de 'vérité', parlons de ce que vous observez concrètement. Voici les signaux que les DG mentionnent le plus souvent :
Les reportings sont toujours au vert
90% des indicateurs sont verts. Les 10% orange ont toujours un plan d'action. Les rouges sont rarissimes. Si tout va si bien, pourquoi les métiers continuent de se plaindre ?
Les pourcentages d'avancement stagnent
Le projet était à 70% en janvier. Il est à 75% en juin. Il sera à 80% en décembre. La dernière ligne droite dure plus longtemps que le projet lui-même.
Les surprises arrivent au dernier moment
Tout va bien, tout va bien, tout va bien... puis soudain, 3 semaines avant la date de livraison : 'On a un petit problème.' Le 'petit problème' fait sauter la deadline de 4 mois.
Les explications sont techniques et complexes
Quand vous demandez pourquoi le projet est en retard, vous recevez une explication de 45 minutes impliquant des dépendances techniques, des API, des environnements de test. Vous n'êtes pas plus avancé.
Les demandes de budget supplémentaire arrivent tard
On vous annonce en septembre qu'il faut 300K de plus pour terminer un projet qui avait été budgété 800K en janvier. Personne ne l'avait vu venir ?
Ces signaux ne signifient pas que votre DSI vous ment. Ils signifient que quelque chose ne fonctionne pas dans la remontée d'information.
L'effet iceberg : 96% des problèmes invisibles
Une étude du Project Management Institute révèle une statistique qui devrait alerter tout DG :
Autrement dit : quand vous avez une visibilité sur un problème, il y en a en moyenne 24 autres que vous ne voyez pas.
Ce que voit le DG (4%)
Rapports mensuels, indicateurs macro, alertes officielles escaladées, problèmes devenus crises
Ce que sait le DSI (30%)
Tensions dans les équipes, retards masqués par du 'ajustement de périmètre', arbitrages quotidiens non documentés, ressources clés sur le départ
Ce que vivent les équipes (100%)
Surcharge chronique, spécifications floues, changements de priorités hebdomadaires, dette technique qui s'accumule, conflits entre projets, démotivation
L'effet iceberg n'est pas de la mauvaise foi. C'est un mécanisme systémique. Chaque niveau filtre l'information pour ne pas alarmer le niveau supérieur. Le résultat : le DG vit dans une réalité parallèle.
Pourquoi le DSI ne vous dit pas tout
C'est ici que cet article diverge de ce que vous pourriez lire ailleurs. Nous n'allons pas vous expliquer comment 'piéger' votre DSI ou détecter ses 'mensonges'. Parce que ce n'est pas le problème.
Votre DSI ne vous cache probablement pas les problèmes par mauvaise foi. Il les cache parce que le système l'y pousse.
La culture de la bonne nouvelle
Dans la plupart des organisations, apporter une mauvaise nouvelle est risqué. Le messager est associé au problème. Le DSI qui dit 'Ce projet va échouer' sera jugé responsable de l'échec. Celui qui dit 'On travaille à résoudre quelques défis' sera vu comme un bon manager.
L'impossibilité de dire non
Votre DSI reçoit des demandes de tous les métiers. Chaque directeur pousse ses projets. Sans mandat clair du DG pour arbitrer et refuser, le DSI dit oui à tout - et promet plus que ce que ses équipes peuvent livrer.
La pression du court terme
Annoncer un retard de 6 mois déclenche une crise immédiate. Annoncer des 'petits décalages' de 2 semaines, répétés 12 fois, passe mieux - même si le résultat est le même.
Le flou sur la capacité réelle
Souvent, le DSI lui-même ne sait pas exactement ce que ses équipes peuvent produire. La capacité est théorique, pas mesurée. Comment promettre juste quand on ne sait pas ce qu'on peut faire ?
La protection des équipes
Le DSI sait que ses équipes sont en surcharge. Dire la vérité ('on ne peut pas tout faire') risque de déclencher encore plus de pression. Alors il fait tampon, absorbe, et espère que ça passera.
Le DSI n'est pas votre adversaire. Il est prisonnier d'un système qui le pousse à optimiser l'apparence plutôt que la réalité.
Ce que le DSI voit que vous ne voyez pas
Pour comprendre pourquoi l'information ne remonte pas, il faut comprendre ce que vit votre DSI au quotidien.
67 projets au lieu de 35
Vous pensez avoir 35 projets en portefeuille. Votre DSI gère en réalité 67 initiatives qui consomment de la capacité - projets officiels, 'petites évolutions', maintenance évolutive, urgences récurrentes.
3 changements de priorité par semaine
Ce qui était priorité 1 lundi devient priorité 3 vendredi quand le DG Commercial appelle. Les équipes passent leur temps à changer de contexte plutôt qu'à produire.
40% de la capacité en invisible
Support, réunions, incidents, documentation, formation des nouveaux... Seuls 60% du temps est réellement productif sur les projets. Mais les engagements sont calculés sur 100%.
5 personnes sur 40 qui portent tout
Dans toute équipe IT, une poignée d'experts porte 80% de la charge critique. Quand l'un d'eux est malade ou démissionne, tout s'effondre.
Votre DSI navigue dans cette réalité tous les jours. Il ne vous la montre pas parce qu'il ne sait pas comment vous la présenter sans déclencher une crise.
Les 5 questions qui révèlent la vérité
Plutôt que de chercher à 'piéger' votre DSI, posez des questions qui créent les conditions d'une conversation honnête. Ces questions ne sont pas accusatrices - elles ouvrent un dialogue.
"Si tu devais parier ta prime sur la date de livraison de ce projet, quelle date donnerais-tu ?"
Cette question distingue la date 'officielle' de la date 'réaliste'. L'écart entre les deux révèle le niveau d'incertitude réel.
"Parmi tous nos projets en cours, lesquels arrêterais-tu si tu pouvais ?"
Si le DSI hésite ou dit 'aucun', c'est un signal. Tout portefeuille sain a des projets zombies qu'il faudrait arrêter. La question est : qui ose le dire ?
"Qu'est-ce qui t'empêcherait de livrer ce qu'on s'est engagé à livrer ce trimestre ?"
Cette question inverse la logique habituelle. Au lieu de demander 'Ça va ?', elle demande 'Qu'est-ce qui pourrait mal tourner ?'. Les vrais risques émergent.
"Si je demandais à tes chefs de projet leur avis honnête, qu'est-ce qu'ils me diraient que tu ne me dis pas ?"
Cette question reconnaît que l'information se filtre. Elle ouvre la porte à une conversation sur ce qui ne remonte pas.
"De quoi as-tu besoin de ma part pour me dire les choses plus directement ?"
C'est la question la plus importante. Elle reconnaît que le problème est systémique et que le DG a une part de responsabilité dans la création d'un environnement où la vérité peut (ou non) circuler.
Attention : Attention : poser ces questions une fois ne changera rien. Ce qui compte, c'est la réaction du DG quand il reçoit une mauvaise nouvelle. Si le messager est puni, le message ne passera plus.
Comment créer les conditions de la transparence
Le problème n'est pas votre DSI. Le problème est le système dans lequel il opère. Pour changer les résultats, il faut changer le système.
Valoriser les mauvaises nouvelles précoces
Un problème détecté tôt coûte 10x moins cher qu'un problème découvert tard. Le DSI qui vous dit 'J'ai un doute sur ce projet' en février devrait être remercié, pas blâmé.
Donner le mandat d'arbitrer
Votre DSI ne peut pas dire non aux métiers sans votre soutien explicite. Si vous voulez qu'il soit honnête sur la capacité, donnez-lui le pouvoir de refuser.
Mesurer les engagements, pas l'activité
Les tableaux de bord actuels mesurent probablement l'effort (heures passées, ressources mobilisées). Mesurez plutôt : 'Ce qu'on s'est engagé à livrer vs ce qu'on a livré.'
Réduire l'horizon d'engagement
S'engager sur 18 mois est impossible. S'engager sur 90 jours est réaliste. Plus l'horizon est court, plus l'information est fiable.
La transparence n'est pas une question de bonne volonté. C'est une question de mécanisme. Créez un système où dire la vérité est plus facile que la cacher.
L'approche Quarter Plan : du doute à la confiance factuelle
Le Quarter Plan n'est pas un outil de surveillance. C'est un mécanisme qui rend la transparence naturelle - parce qu'il change les règles du jeu.
Engagements visibles et mesurables
Chaque trimestre, le portefeuille s'engage sur une liste fermée de livrables. Pas 'avancer sur le projet X', mais 'livrer la fonctionnalité Y'. La différence est fondamentale : on peut mesurer.
Capacité réelle, pas théorique
Avant d'engager quoi que ce soit, on mesure ce que les équipes peuvent réellement produire - pas la capacité théorique sur papier. Ça oblige à des conversations honnêtes.
Écarts analysés, pas cachés
En fin de trimestre, on mesure : qu'avons-nous livré vs engagé ? Les écarts ne sont pas des échecs à cacher. Ils sont la matière première de l'amélioration continue.
Pas de surprise
Quand le trimestre est lancé, les priorités sont gelées. Pas de nouvelle 'urgence' qui vient tout bousculer (sauf crise majeure documentée). Les équipes peuvent se concentrer et livrer.
Résultat : Le résultat : à tout moment, vous pouvez répondre à 'Qu'est-ce qu'on va livrer ce trimestre ?' avec certitude. Pas parce que vous faites confiance aveuglément, mais parce que le système produit de l'information fiable.
Ce que ça change concrètement
Les organisations qui passent à une gouvernance par la transparence observent des changements tangibles :
Avant : 'Où en est le projet X ?'
Après : 'Le projet X a livré 3 des 4 fonctionnalités engagées ce trimestre. La 4ème est décalée au Q2, voici pourquoi.'
Avant : 'Pourquoi c'est en retard ?'
Après : 'Nous avons sous-estimé la complexité de l'intégration (leçon apprise). On s'engage maintenant sur un périmètre réduit mais réaliste.'
Avant : 'On peut ajouter ce projet urgent ?'
Après : 'On peut l'ajouter si on décale le projet Y. Voici les implications. À vous de décider.'
Avant : 'Tout va bien' (puis explosion 3 semaines avant la deadline)
Après : 'On a un risque sur ce projet, voici notre plan de mitigation, voici ce dont on a besoin.'
Le vrai gain n'est pas de savoir si votre DSI 'dit la vérité'. Le vrai gain est de ne plus avoir à vous poser la question.
Pour aller plus loin
La méthode Quarter Plan
Vue complète de l'approche en 4 étapes : cartographier, arbitrer, engager, livrer.
Gouvernance de portefeuille
Comment installer une gouvernance qui prend des décisions et les tient.
Le rythme trimestriel
QBR, ITBR, et les rituels qui créent les conditions de la transparence.
Nos offres d'accompagnement
Comment nous pouvons vous aider à transformer votre gouvernance IT.
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