Comment arbitrer entre vos projets strategiques (sans politique)
Quand tout est prioritaire, comment choisir ? Criteres objectifs, methode des scenarios, et arbitrage assume.
Le dilemme de l'arbitrage
Selon McKinsey, les entreprises qui reussissent a concentrer leurs ressources sur moins de priorites generent 40% de valeur en plus.
Vous connaissez la scene. Le comite de direction se reunit. Sur la table : 15 projets "strategiques". Chaque directeur defend son initiative. Chaque projet a un sponsor puissant. Chaque dossier presente un ROI attractif. Et a la fin, faute de pouvoir trancher, on valide tout.
Resultat : 15 projets lances, zero projet livre dans les temps. Les equipes IT sont saturees. Les delais explosent. Et six mois plus tard, la meme scene se reproduit avec 10 nouveaux projets qui s'ajoutent aux 15 precedents.
Le probleme n'est pas de prioriser. Le probleme est d'arbitrer - c'est-a-dire de dire non a des projets valides pour en reussir d'autres.
Pourquoi "prioriser" ne suffit pas
Prioriser et arbitrer, ce n'est pas la meme chose. Cette confusion est a l'origine de la plupart des echecs de portefeuille projets.
Prioriser, c'est relativement facile. Vous prenez vos projets, vous les classez selon la valeur, l'urgence, l'alignement strategique. Chaque directeur est d'accord : son projet est en tete de liste. Arbitrer, c'est autre chose. C'est dire au DG commercial que son projet CRM va attendre 6 mois. C'est expliquer au DAF que la refonte du SI finance est decalee au profit de la conformite reglementaire. C'est assumer ces choix devant le COMEX.
Consequence : Sans arbitrage reel, la priorisation devient un exercice de facade. Tout est "priorite 1", les equipes font de leur mieux, et les arbitrages se font de facto - par l'epuisement des ressources, les crises, ou les rapports de force internes.
Les criteres qui comptent vraiment
L'arbitrage objectif repose sur 4 criteres. Pas 20 - sinon vous retombez dans l'analyse-paralysie. Quatre criteres, mesurables, partages.
La valeur business
Quel impact reel sur le CA, la marge, ou un objectif strategique mesurable ? Attention : les business cases sont souvent optimistes. Divisez les gains annonces par 2, vous serez plus proche de la realite.
- Quel est l'impact financier a 12 mois ?
- Qui a valide ces chiffres ?
- Quel est l'historique de precision des estimations precedentes ?
La capacite requise
Combien de jours/homme, quelles competences, quelle duree ? La capacite est le critere le plus souvent ignore - et le plus determinant. Un projet de 500 jours qui mobilise vos 3 meilleurs architectes n'a pas le meme cout qu'un projet de 500 jours fait par des prestataires.
- Quelles equipes sont mobilisees ?
- Quel pourcentage de leur capacite ?
- Quels goulots d'etranglement ?
Le niveau de risque
Complexite technique, dependances externes, maturite de l'organisation. Un projet techniquement simple avec un sponsor engage a plus de chances de reussir qu'une transformation majeure portee par un sponsor absent.
- Quelle est la complexite technique (1-5) ?
- Le sponsor est-il disponible et engage ?
- L'organisation a-t-elle deja reussi ce type de projet ?
Les dependances
Quels projets bloquent celui-ci ? Lesquels depend de celui-ci ? Un projet qui debloque 5 autres projets a plus de valeur systemique qu'un projet isole, meme plus rentable sur le papier.
- Quels projets doivent etre termines avant ?
- Quels projets attendent celui-ci ?
- Y a-t-il des dependances externes (fournisseurs, reglementaires) ?
Ces 4 criteres forment une grille d'analyse. Pas un algorithme magique. L'arbitrage reste une decision humaine - mais une decision eclairee.
La methode des scenarios
Le secret d'un arbitrage efficace n'est pas de noter chaque projet individuellement. C'est de comparer des scenarios globaux.
Un scenario, c'est une combinaison de projets qui tient dans la capacite disponible. Au lieu de demander "Est-ce que ce projet est prioritaire ?", vous demandez "Quel ensemble de projets maximise la valeur avec les ressources dont on dispose ?"
Etablir la capacite reelle
Combien de jours/homme disponibles sur le trimestre ? Attention : la capacite theorique n'est pas la capacite reelle. Retirez le run, les conges, les imprevus. En general, 60% de la capacite theorique est deja optimiste.
Construire 3 scenarios
Scenario A : maximum de projets a forte valeur. Scenario B : focus sur la dette technique et les enablers. Scenario C : equilibre valeur/risque. Chaque scenario doit tenir dans la capacite - c'est non negociable.
Comparer les scenarios
Pour chaque scenario : valeur totale attendue, risque global, ce qui n'est PAS fait (et les consequences). Le "non" est aussi important que le "oui".
Decider et assumer
Le comite choisit un scenario. Pas un projet a la fois - un scenario complet. Ce choix est documente, communique, et tenu pendant le trimestre.
Exemple concret
Capacite disponible Q2 : 2000 jours/homme
Scenario A - Croissance
CRM (600j) + E-commerce (800j) + App mobile (400j)
Valeur estimee : +2M€ CA
Risque : eleve (3 projets majeurs en parallele)
Scenario B - Consolidation
Refonte SI (1000j) + Securite (500j) + Formation (300j)
Valeur estimee : reduction risque operationnel
Risque : modere
Scenario C - Equilibre
CRM (600j) + Securite (500j) + Dette technique (700j)
Valeur estimee : +1M€ CA + reduction dette
Risque : modere
Le COMEX choisit le Scenario C. L'e-commerce et l'app mobile sont reportes a Q3. Decision assumee et communiquee.
Qui doit arbitrer (et comment)
L'arbitrage de portefeuille ne peut pas etre delegue. Il engage la strategie de l'entreprise. Deux options fonctionnent :
L'anti-pattern a eviter
Le comite de 12 personnes ou chaque directeur vote pour ses projets. Ce n'est pas de l'arbitrage - c'est de la negociation politique. Les projets sont valides au prorata du poids politique de leur sponsor, pas de leur valeur reelle.
L'arbitre doit avoir l'autorite de dire non. Sans cette autorite, il n'y a pas d'arbitrage - juste une validation collective de la surcharge.
L'approche Quarter Plan
Le Quarter Plan structure l'arbitrage autour d'un principe simple : un trimestre, une capacite, des engagements fermes.
On n'arbitre pas des projets. On arbitre une allocation de capacite sur 90 jours.
Capacite d'abord
Le Quarter Plan commence par mesurer la capacite reelle. Pas la capacite theorique - celle qui reste apres le run, les conges, et une marge pour les imprevus.
Scenarios compares
Le PMO prepare 2-3 scenarios qui tiennent dans la capacite. Chaque scenario montre ce qui est fait ET ce qui n'est pas fait.
Arbitrage trimestriel
Le binome DG/DSI valide un scenario. Cette decision est prise en semaine 12, pour un engagement au 1er du trimestre suivant.
Engagement tenu
Une fois le Quarter Plan valide, on ne rajoute pas de projets. Les demandes qui arrivent vont dans le backlog pour l'arbitrage suivant.
Le resultat : a tout moment, l'organisation sait ce qui est engage ce trimestre. Les arbitrages sont explicites, assumes, et revises tous les 90 jours.
Exemple concret : avant/apres
AVANT
ETI industrielle, 2500 personnes, DSI de 80 personnes
- 47 projets "en cours" simultanément
- Taux de livraison dans les delais : 23%
- Arbitrages par escalade et crise
- DSI percu comme "goulot d'etranglement"
- Frustration generalisee cote metiers et IT
APRES (6 mois de Quarter Plan)
Memes ressources, meme organisation
- 18 projets en cours (engagement trimestriel)
- Taux de livraison dans les delais : 78%
- Arbitrages trimestriels en 2h
- DSI percu comme "partenaire strategique"
- Visibilite partagee DG/metiers/IT
Le changement cle : Le changement cle : les memes ressources, mieux focalisees. Moins de projets en parallele = plus de projets livres. L'arbitrage clair elimine les negociations permanentes et libere du temps pour executer.
Ressources complementaires
La methode Quarter Plan
Vue d'ensemble de l'approche en 4 etapes pour piloter votre portefeuille projets.
Arbitrage par la capacite
Pourquoi la capacite - pas la valeur - doit etre le premier critere d'arbitrage.
Gouvernance de portefeuille
Les rituels et regles qui font fonctionner la gouvernance au quotidien.
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Comment nous pouvons vous aider a mettre en place un arbitrage efficace.
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