Budget IT qui explose sans résultats : le vrai problème (et comment le résoudre)
Pourquoi ajouter du budget ne résout rien - et ce que font les DG qui ont repris le contrôle de leur IT.
Le paradoxe du budget IT
Chaque année, c'est la même histoire. Le DSI demande plus de budget. Vous acceptez - 10%, 15%, parfois 30% d'augmentation. Et pourtant, les mêmes plaintes persistent.
- Les projets prennent toujours plus de temps que prévu
- Les métiers se plaignent toujours du manque de réactivité de l'IT
- Les priorités changent constamment, rien ne se termine
- Vous n'avez toujours pas de visibilité sur ce qui sera vraiment livré
Selon McKinsey, 30 à 40% des budgets IT sont gaspillés en projets qui n'aboutissent pas, en multitâche improductif et en changements de priorités non maîtrisés.
Le problème n'est pas le montant du budget. Le problème, c'est comment il est consommé.
Ce que vous observez côté DG
Quand vous regardez votre IT depuis le COMEX, vous voyez probablement :
Des projets qui s'éternisent
Ce qui devait prendre 6 mois en prend 18. La date de fin recule à chaque comité de pilotage. Personne ne peut vous dire quand ce sera vraiment terminé.
Des promesses non tenues
En janvier, on vous annonce 8 projets majeurs pour l'année. En décembre, 3 sont livrés, 2 sont 'presque finis', et 3 ont été 'reprioritisés'.
Une IT toujours débordée
Malgré les recrutements et les prestataires, l'IT est toujours saturée. Chaque nouvelle demande déclenche le même discours : 'On n'a pas la capacité.'
Un DSI sur la défensive
Les réunions tournent à la justification. Tableaux Excel complexes, indicateurs verts partout, mais aucune réponse claire à 'Qu'est-ce qu'on livre ce trimestre ?'
Ce n'est pas un problème de compétences. Votre DSI n'est pas incompétent. Vos équipes ne sont pas paresseuses. Le système lui-même produit ces résultats.
Où passe vraiment l'argent
Quand on audite un portefeuille projets IT, on découvre généralement une réalité que personne ne veut voir :
Projets zombies
Des projets démarrés il y a 12, 18, 24 mois, jamais officiellement arrêtés, qui consomment encore des ressources sans perspective de livraison.
Multitâche destructeur
Chaque développeur jongle entre 3 à 5 projets. Le temps de contexte switching (passer d'un sujet à l'autre) peut représenter 40% de leur temps.
Changements de priorités
Chaque mois, une nouvelle urgence. On arrête ce qu'on fait, on recommence autre chose, puis on revient au premier sujet qui a pris du retard.
Dette technique et maintenance
On rajoute des fonctionnalités sur des fondations fragiles. Chaque évolution coûte plus cher que la précédente.
Résultat : sur 100 euros de budget IT, moins de 30 euros produisent réellement de la valeur business. Le reste est absorbé par le dysfonctionnement du système.
Exemple réel - ETI industrielle (2800 personnes)
Budget IT : 12M euros. Après audit : 67 projets 'en cours' au lieu des 35 officiels. 18 projets zombies identifiés. Capacité théorique : 47 ETP. Capacité réelle productive : 28 ETP. Le gaspillage représentait 4,2M euros par an - sans que personne n'en ait conscience.
Les 4 gouffres qui engloutissent votre budget
Ce ne sont pas des problèmes techniques. Ce sont des problèmes de gouvernance.
Gouffre 1 : Les projets zombies
Un projet zombie, c'est un projet qui n'a plus de sponsor actif, plus de date de fin crédible, mais qui n'a jamais été officiellement arrêté. Personne ne veut prendre la décision d'arrêter car cela reviendrait à admettre l'échec. Alors le projet continue, consomme des ressources, mobilise des équipes - pour rien.
Gouffre 2 : Le multitâche généralisé
Quand tout est prioritaire, rien ne l'est. Vos équipes travaillent sur 3, 4, 5 projets en parallèle. Les études sont formelles : au-delà de 2 projets simultanés, la productivité s'effondre. Chaque changement de contexte coûte 15 à 30 minutes de 'remise en route'. Sur une journée, cela peut représenter 2 à 3 heures perdues.
Gouffre 3 : Les changements de priorités
Chaque mois, une nouvelle urgence arrive du COMEX, d'un client, d'une réglementation. On stoppe ce qui était en cours, on réalloue les ressources. Puis une autre urgence arrive. Les projets initiaux prennent du retard. On rajoute des ressources. Le budget explose.
Gouffre 4 : La dette technique invisible
Pour aller plus vite, on prend des raccourcis techniques. On accumule une dette qui rend chaque évolution plus coûteuse que la précédente. Après quelques années, ajouter une fonctionnalité simple peut prendre 3 fois plus de temps qu'au départ.
Pourquoi ajouter du budget ne résout rien
Vous avez probablement déjà essayé d'augmenter le budget. Et vous avez constaté que ça ne changeait pas grand-chose. Voici pourquoi.
Le problème n'est pas un manque de ressources. Le problème est que le système consomme les ressources de manière dysfonctionnelle. Ajouter du budget à un système dysfonctionnel, c'est comme verser plus d'eau dans un seau percé.
L'analogie de l'autoroute
Imaginez une autoroute saturée. Ajouter des voitures (plus de projets) ne fait qu'empirer les bouchons. La solution n'est pas d'élargir l'autoroute à l'infini (plus de budget). La solution est de réguler le flux d'entrée (arbitrer les projets) pour que le trafic soit fluide.
Selon le Standish Group, les organisations qui réduisent leur nombre de projets en cours de 30% voient leur taux de livraison augmenter de 50%. Moins de projets = plus de résultats.
La vérité inconfortable : vous n'avez pas besoin de plus de budget. Vous avez besoin de faire moins de choses, mieux.
Ce que le DSI ne peut pas vous dire
Votre DSI sait probablement tout cela. Mais il ne peut pas vous le dire. Voici pourquoi.
La surcharge invisible
Chaque 'petite demande' du COMEX déclenche une cascade de travail invisible. 'Tu peux juste ajouter un tableau de bord ?' peut représenter 3 semaines de travail. Mais le DSI ne peut pas dire non au DG.
La pression politique
Chaque directeur métier pousse ses projets. Arbitrer, c'est faire des mécontents. Sans mandat clair du DG pour arbitrer, le DSI dit oui à tout le monde - et rien n'avance.
L'impossibilité de dire la vérité
Dire 'Nous avons 50% trop de projets en cours' reviendrait à admettre que les promesses passées étaient irréalistes. Le DSI préfère continuer à promettre et à justifier les retards.
Le DSI a besoin d'un cadre qui l'autorise à dire non. Ce cadre, c'est un mécanisme d'arbitrage porté par le DG. Sans cela, la spirale continue.
L'approche Quarter Plan : reprendre le contrôle
Le Quarter Plan n'est pas un outil de plus. C'est un mécanisme de gouvernance qui attaque le problème à la racine.
Visibilité sur la capacité réelle
Avant d'engager quoi que ce soit, on mesure ce qu'on peut réellement faire. Pas la capacité théorique (47 ETP), mais la capacité productive réelle (souvent 60% de moins). C'est le point de départ de tout arbitrage honnête.
Arbitrage factuel, pas politique
Les projets sont comparés sur des critères explicites : valeur business, capacité requise, dépendances, risques. Le DG et le DSI arbitrent ensemble sur des scénarios comparables, pas sur des PowerPoints et des promesses.
Engagements tenus, pas promesses recyclées
Un trimestre = un engagement ferme sur une liste fermée de livrables. Pas 8 projets 'en cours', mais 4 projets engagés et livrés. Moins de WIP, plus de throughput.
Le Quarter Plan force une conversation que personne ne veut avoir : 'Qu'est-ce qu'on ne fait PAS ce trimestre ?' C'est cette conversation qui libère la capacité.
Comment ça fonctionne
- Cartographie complète de tout ce qui consomme de la capacité (pas seulement les 'projets officiels')
- Mesure de la capacité réelle disponible par équipe
- Construction de scénarios d'arbitrage comparables
- Décision DG/DSI sur le Quarter Plan : ce qu'on s'engage à livrer ce trimestre
- Gel des priorités pendant le trimestre (sauf crise majeure)
- Bilan en fin de trimestre : ce qui a été livré vs engagé
Comment reprendre le contrôle : plan d'action DG
Vous n'avez pas besoin de tout changer d'un coup. Voici une progression réaliste sur 90 jours.
Demandez la liste complète
Demandez à votre DSI la liste de TOUT ce qui consomme de la capacité IT. Pas seulement les 'projets officiels' - tout. Initiatives, évolutions, maintenance. Vous allez probablement découvrir 40 à 60% de charge que vous ignoriez.
Identifiez les zombies
Pour chaque projet 'en cours' depuis plus de 6 mois, posez 3 questions : Qui est le sponsor actif ? Quelle est la date de fin crédible ? Quelles ressources sont affectées ? Si les réponses sont floues, c'est un zombie.
Mesurez la capacité réelle
Demandez à chaque équipe : 'Sur 10 jours de travail, combien sont réellement productifs (hors réunions, support, multitâche) ?' La réponse est généralement 4 à 6 jours. C'est votre vraie capacité.
Premier arbitrage dur
Avec votre DSI, identifiez les 3 priorités absolues du prochain trimestre. Tout le reste passe en 'backlog'. C'est douloureux. C'est nécessaire.
Premier Quarter Plan
Engagez-vous publiquement sur une liste fermée de livrables pour le trimestre. Moins que ce que vous pensez pouvoir faire. Tenez cet engagement. Mesurez le résultat.
Ce que vous pouvez attendre
Les organisations qui mettent en place une gouvernance par la capacité observent des résultats mesurables :
Mais le vrai gain est qualitatif : vous savez ce que vous faites. Vous pouvez répondre à 'Qu'est-ce qu'on livre ce trimestre ?' sans réunion de crise. Et votre budget IT produit enfin des résultats visibles.
Aller plus loin
Pour approfondir chaque dimension du problème :
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