Arbitrage par la capacité : décider sans se mentir
Pourquoi "prioriser" ne suffit pas, et comment arbitrer en fonction de ce qu'on peut réellement faire.
Prioriser n'est pas arbitrer
Toutes les organisations "priorisent". Des matrices, des scores, des comités qui classent les projets du plus important au moins important. Et pourtant, les mêmes problèmes persistent : trop de projets en cours, des délais qui explosent, des équipes débordées.
Pourquoi ? Parce que prioriser classe, mais n'élimine pas.
Prioriser
Classer les projets par importance. Dire "A est plus important que B".
Résultat : on essaie de faire A et B, mais dans un certain ordre.
Arbitrer
Choisir ce qu'on fait et ce qu'on ne fait pas. Dire "On fait A, on ne fait pas B".
Résultat : on s'engage sur A. B est explicitement abandonné ou différé.
La différence semble subtile. Elle est fondamentale. Tant que vous n'avez pas dit explicitement ce que vous ne faites pas, vous n'avez pas arbitré.
Le piège de la priorisation sans capacité
La plupart des exercices de priorisation ont un défaut fatal : ils ignorent la capacité.
L'exercice classique (et inefficace)
"Classez ces 30 projets par valeur business. Les 10 premiers sont prioritaires."
Le problème : Vous n'avez peut-être la capacité d'en faire que 5. Les projets 6 à 10 vont mobiliser des ressources, créer des attentes, et échouer.
Prioriser sans tenir compte de la capacité, c'est comme établir une liste de courses sans regarder son budget. Vous pouvez classer le caviar au-dessus des pâtes — si vous n'avez que 10€, vous n'achèterez pas de caviar.
L'arbitrage par la capacité inverse la logique : au lieu de partir de ce qu'on veut faire et espérer avoir les moyens, on part de ce qu'on peut faire et on choisit ce qu'on met dedans.
Ce que la capacité rend visible
Quand vous introduisez la capacité dans l'équation, plusieurs choses deviennent visibles :
Les contraintes réelles
Vous avez 15 développeurs disponibles ce trimestre, pas 20. L'architecte clé est déjà mobilisé sur 3 projets. Le prestataire ne peut livrer que 200 jours.
Les goulots d'étranglement
Tout le monde attend le même expert data. Les tests de recette sont le bottleneck de tous les projets. L'équipe sécurité est le point de passage obligé.
Les dépendances cachées
Le projet A ne peut pas démarrer avant que le projet B soit terminé. Le projet C a besoin de la même ressource que le projet D au même moment.
Le coût réel des décisions
"Si on ajoute ce projet, qu'est-ce qui bouge ?" devient une question à laquelle on peut répondre. Les trade-offs deviennent explicites.
Le minimum à rendre visible pour arbitrer
Vous n'avez pas besoin d'un système de capacity planning sophistiqué. Vous avez besoin de 4 informations, même approximatives :
Capacité disponible
Combien de jours/homme pouvez-vous réellement mobiliser ce trimestre ? Pas la capacité théorique — la capacité nette, après congés, réunions, support, et "run".
Astuce : En général, la capacité nette est 60-70% de la capacité théorique. Si vous avez 10 ETP, comptez 6-7 ETP de capacité projet.
Charge estimée par projet
Combien coûte chaque projet en jours/homme ? Une estimation T-shirt suffit : S (10-30j), M (30-60j), L (60-120j), XL (120j+).
Astuce : Si vous n'avez aucune donnée, utilisez la règle du "ce qu'on pense × 1.5".
Dépendances majeures
Quels projets dépendent d'autres projets ? Quelles ressources sont partagées entre plusieurs projets ? Les dépendances créent des contraintes de séquencement.
Astuce : Identifiez les 3-5 dépendances critiques. Pas besoin de tout mapper.
Ce qui est déjà engagé
Quelle capacité est déjà consommée par des projets en cours ? Combien de "nouveau" pouvez-vous vraiment démarrer ?
Astuce : La plupart des organisations sous-estiment ce qui est "déjà en cours". Comptez large.
L'arbitrage en pratique : les scénarios
Une fois la capacité visible, l'arbitrage devient concret. Au lieu de débattre de "ce qui est important", vous comparez des scénarios.
Exemple d'arbitrage
Capacité disponible : 500 jours/homme ce trimestre. Demandes totales : 850 jours/homme.
Scénario A : Focus stratégique
- Projet ERP (200j) ✓
- Refonte CRM (180j) ✓
- Conformité RGPD (80j) ✓
Total : 460j — reste 40j de marge
OUT : App mobile, dashboard BI, portail fournisseurs
Scénario B : Équilibré
- Projet ERP (200j) ✓
- Conformité RGPD (80j) ✓
- App mobile (120j) ✓
- Dashboard BI (60j) ✓
Total : 460j — reste 40j de marge
OUT : Refonte CRM (reportée Q2), portail fournisseurs
Scénario C : Risk-based
- Conformité RGPD (80j) ✓ — deadline réglementaire
- Sécurité SI (100j) ✓ — audit en mars
- Projet ERP (200j) ✓
- Quick wins (80j) ✓
Total : 460j — reste 40j de marge
OUT : Refonte CRM, App mobile, dashboard BI, portail fournisseurs
Le comité d'arbitrage choisit un scénario — pas une liste de priorités. La décision est claire : on fait ça, on ne fait pas ça.
Pourquoi les dirigeants préfèrent l'arbitrage par la capacité
Décisions factuelles
On ne débat plus de "ce qui est important" (subjectif). On débat de "qu'est-ce qu'on met dans les 500 jours disponibles" (factuel).
Conséquences explicites
Chaque "oui" a un "non" associé. Les dirigeants voient ce qu'ils sacrifient, pas seulement ce qu'ils obtiennent.
Fin des débats sans fin
Quand la contrainte de capacité est visible, les discussions de priorisation durent 2 heures, pas 2 semaines.
Engagements réalistes
On s'engage sur ce qu'on peut faire, pas sur ce qu'on espère. Les taux de réalisation passent de 50% à 85%.
Les objections (et leurs réponses)
"On ne peut pas estimer précisément la capacité"
Vous n'avez pas besoin de précision. Une estimation à ±20% suffit pour arbitrer. L'important est d'avoir un ordre de grandeur, pas un chiffre exact.
"Les estimations de charge sont toujours fausses"
Elles sont souvent sous-estimées — d'où la règle du ×1.5. Et des estimations imparfaites valent mieux que pas d'estimation du tout. Vous pouvez toujours les affiner.
"On ne peut pas dire non au DG Commercial"
Vous ne dites pas non. Vous montrez ce qui bouge si on ajoute son projet. C'est lui qui arbitre, pas vous. Vous rendez les conséquences visibles.
"Tout change tout le temps"
Raison de plus pour avoir une capacité visible. Quand une urgence arrive, vous savez immédiatement ce qu'elle déplace. Sans capacité visible, vous ajoutez sans rien enlever.
Le coût de ne pas arbitrer sur la capacité
Retards systémiques
Quand vous avez 30 projets pour une capacité de 15, tout prend deux fois plus de temps. Le multitasking génère des pertes de 20-40%.
Équipes épuisées
Les équipes qui "font de leur mieux" sur trop de projets finissent en burn-out. Le turnover augmente. La qualité baisse.
Perte de crédibilité
Promettre sans livrer détruit la confiance. Au bout de quelques trimestres, plus personne ne croit aux engagements IT.
Coûts cachés
Les projets qui traînent coûtent plus cher : changement de contexte, reprise de specs, turnover. Un projet de 6 mois qui en prend 18 coûte souvent le double.
Par où commencer ?
1. Estimez votre capacité brute
Combien de personnes × combien de jours ce trimestre ? C'est votre plafond théorique.
2. Appliquez le facteur réalité
Multipliez par 0.6-0.7. C'est votre capacité nette projet après congés, réunions, support, imprévus.
3. Listez ce qui est déjà "en cours"
Combien de capacité est déjà engagée sur des projets en cours ? Soyez honnête — c'est souvent plus qu'on pense.
4. Calculez ce qui reste pour le "nouveau"
Capacité nette - déjà engagé = ce que vous pouvez vraiment démarrer. C'est votre enveloppe d'arbitrage.
5. Construisez 2-3 scénarios
Avec l'enveloppe disponible, quelles combinaisons de projets sont possibles ? Présentez les options au comité.
Exemple rapide
10 ETP × 60 jours = 600 jours bruts
× 0.65 = 390 jours nets
- 200 jours déjà engagés = 190 jours disponibles pour le nouveau
→ Vous pouvez démarrer 2-3 projets M ou 1 projet L + quelques S.
Ressources complémentaires
Scénarios capacitaires
Comment construire des scénarios qui facilitent les décisions.
Gouvernance portefeuille
Le cadre de gouvernance dans lequel s'inscrit l'arbitrage.
Modèle de capacité
Comment construire un modèle de capacité utile sans usine à gaz.
La méthode Quarter Plan
Vue d'ensemble de l'approche en 4 étapes.
Prêt à passer de l'intention à l'exécution ?
Gratuit - 3 minutes - Recommandations concrètes